回溯 | 2023中国购物中心发展高峰论坛，下午场8位大咖实录，一文全览！
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2023 中国购物中心发展高峰论坛
第二十届中国百货零售业年会的平行论坛2023中国购物中心发展高峰论坛于3月30日顺利召开，面临这两年不定性的疫情冲击中，商业零售并未停滞，急剧转型后以体验式、策展型、社交向等多元多维的商业形态反而展示出了商业蓬勃不息的生命力......
“未来商业”作为近几年发展的主要驱动因素之一，对于囊括在其中的空间场景设计感、感观主义提升性、智慧赋能焕活化、文化复兴主导性等特征化方面的追求也愈发强烈.......2023 中国购物中心发展高峰论坛就『 未来商业·新创新作 』主题为疫后行业重振前进新航向进行专业发声！
议 程 回 顾
（下午场）
李新龙 | 华熙LIVE模式-沉浸式体验揭秘 华熙集团产业负责人 |
孙婷婷 | 融合创新，打造城市消费新场景 中骏集团 西长安中骏世界城 总经理 |
黄 湧 | 香港REIT之王的商场营运之道 领展资产管理有限公司内地营运总监 |
李 琦 | 高度存量竞争下的商业调改的系统思路 和奕咨询 业务合伙人 |
孙元文 | 来次潮玩，启幕全民潮玩大航海时代 TOP TOY 创始人兼CEO |
张 静 | 从城市更新中的变与存中 看商业内容价值打磨 中国步行街商街委员会 专家委员 |
江良华 | 内卷之“工改文” MTC麦田商业 总裁 |
王迦谊 | 商场时尚艺术大展的跨界解读 R+production（文沃科思） 总裁 |
跟着Mall君一起回顾线下实记~
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#1
华熙LIVE模式-沉浸式体验揭秘
华熙集团产业负责人 李新龙
向大家汇报LIVE模式五棵松，包括华熙LIVE这个品牌的情况，分三部分分享，我们实现了什么、我们做对了什么，以及下一步的提升计划。与之前五棵松2008年奥运会时候棒球比赛的场地拆除之后，重新规划设计相比较而言，最后呈现的今天的五棵松这个商业街区，区别还是非常大的。华熙LIVE五棵松位于北京的五棵松，整体上规模比较大，占地面积30万方，整体建筑面积超过20万方。五棵松的篮球馆现在叫凯迪拉克中心，是2008及2020年两次奥运会的主场馆，2008年奥运会是篮球比赛的主场馆，去年冬奥会是冰球比赛的主场馆。五棵松的发展也是有10多年的历史，最早建设的投入运营的就是篮球馆，后来又陆陆续续呈现了篮球公园。商业是2016年呈现，2017年初开业的。冰上中心是在2022年冬奥会之前建设完成投入使用的。华熙LIVE中心这三个办公楼是2020年投入使用，通过这10多年的发展陆陆续续目前除了左上角的商业北区之外整体上全部投入使用。
五棵松最重要的特色整体呈现的建筑形态，同体育、娱乐、艺术、教育、生活五大类的业态交汇到一起形成了五棵松今天的一个状态。冰球训练馆外立面的图案，五棵松获得了一些荣誉，2018年获得“中国特色商业街”荣誉，入选北京市首批四大夜地标，入味北京第一批“深夜食堂”特色餐饮街区名单。连续多年商帮北京必逛榜、网红地标等等。整体上已经成为了北京西部汇聚社交、娱乐、餐饮等等放松休闲的目的性消费场所。整体的业态情况过去3年虽然体育场馆没有投入使用，五棵松每年仍然有高达1800万的总客流，在周末的时候到2019年日均17万人次的客流，目前也是1800万全年的客流。按照店铺的数量来区分文化体育类的业态占比3%，餐饮类占78%，体育户外占3%，展览展示4%，生活服务配套12%。如果按照面积统计文化体育类的占比占25%，餐饮类的占55%。体育户外零售10%，展览展示5%，生活服务配套5%。这里面的差异就是因为文化体育类的业态都是主力业态，面积也比较大，面积占比加起来超过1万多方。运营的结果入驻商家超过300+，品牌首店、旗舰店多达60+，很多创新型的业态基本上是在五棵松落地，再走向全北京乃至全国。复合型业态15种，全区域同品牌绩效第一有56家，纵向坪效比第一有50家，商户年平均回报率42%，全年拉动消费28亿人民币，解决8000人以上的就业问题，税收贡献超过8000万，停车位3000多个，地下停车场直接通向301解放军总医院。
华熙做对了什么？五棵松首先是地理位置非常好，位于北京西四环和长安街交界的东北角这么一个范围内。整个地铁一号线的B口直接出来跟我们无缝衔接，对面是301医院，常年来看病的患者数量是非常多的。有一个3000多个车位的停车场，这在一个主城区是很难想象的，离天安门广场12公里。我们的项目与一号线五棵松站是无缝接驳，南区商业占地面积75000方左右，建筑面积只有55000多平米其实挺小的，都是一个一个独栋街区式的建筑。接下来从规划、招商、运营各个阶段给大家说一下沿革。刚刚提到了在2013年的时候启动了整个五棵松的重新规划，当时要把棒球馆拆掉，从建筑形态、商业的业态配比、功能需求、场景氛围营造规划了今天所实现的一切，文化体育类的业态、酒吧街、餐饮、运动体验的各种业态。当时下定决心不做传统的快时尚、衣帽鞋袜。五棵松做沉浸式的体验业态，2017年商业全面开业，陆陆续续把五棵松整体基本上开发完了，重点提一下二期商业分为上下两层，大叶子是一个LED灯串起来的图案可以动画展示的，彩虹滑道、网状蹦床等等都是2019年开始包括到2021年陆陆续续呈现出来的，从上边的这一层增加了卡丁车、迷宫、探洞等等，这个业态是非常综合性的业态。也可以理解为是都市文旅的大阀。预计今年年底北区商业开业，最后整个五棵松就全部呈现了。
在规划的时候我们就在想北京的西部适合做什么，当时说要做酒吧街，为什么要做酒吧街第一有体育场馆，我们做商业的时候运营的很好一年有70多场的活动，包括体育赛事，包括文艺演出。张学友演唱会是演了三天，14000张票很快就卖光了，这些看完演唱会却没有配套商业业态的人就流失了，华熙就想要有酒吧业态，酒吧业态的逻辑就是酒吧消费没有天花板。吃一顿饭客单价200块，厨师得做多少菜才能赚回来。酒吧一个人晚上喝开心了，如果一个人十瓶酒如果是科罗娜一晚上就是300多，如果是洋酒消费水平又提高了。当时的判断酒吧业态没有天花板，第一能给商户贡献销售额，商户销售额高了，收入才高。
当时规划的时候想到有自营的品牌和业态，比如北京时代美术馆，美术馆原来是在华熙集团总部在国贸对面，后来把美术馆搬到了线下在非常接地气的五棵松跟消费者有一个近距离的接触，全年也是有免费的展览，同时也有专业的策展这个是要收费的。PARTY匯是华熙自营的KTV，MAO LIVE HOUSE是一个小型的音乐现场，跟其他的还不太一样，主要是以日本、韩国国内比较知名的小众的没有那么出名的一些艺人等等来做演出，当时北京第一个店做的一般，后来华熙做合资公司引入五棵松，2017年开业2018年基本上达到了平衡。非常受年轻人的喜欢。还有胡桃里是加盟的。文化属性也要有，要有氛围营造，增加艺术雕塑。左右手共同体都是艺术家的杰作，在整个五棵松这样的艺术品至少有10多处都是大型的雕塑这种艺术。
招商阶段华熙所有的除了展览展示和文化类的业态，所一的业态都是有保底租金、抽成租金，当时招商去西边没有酒吧，我招商去三里屯招商没有人来，当时北京一个三里屯一个后海，我们就去了后海。去后海第一次去可能找不到老板，我就天天去，去第三天，第四天就见到了老板，就跟老板聊这儿怎么好，最后真的是靠这些打动了酒吧街在后海的经营，当时对华熙帮助比较大的一个品牌甲丁坊目前在五棵松仍然经营的非常好，包括听荷雨，后来陆陆续续调整之后包括京A啤酒、牛皮糖更好的品牌来到了五棵松。招商也遇到过困难，那时候也动摇过要不要招个优衣库，大家都知道优衣库跟甲方聊的时候他们是很强势的，尤其是到后面不给保底租金就给一个抽成，但是在五棵松固定租金还是给的还是比较高的，我当时确实也动摇过，后来想不行必须得严格按照规划来走，要是把自己的规划为了迎合市场把规划改了就完蛋了，也做不成今天五颗松的样子。不管是优衣库、ZARA、HM一个都没签，五棵松有零售品牌有体育品牌阿迪达斯全北京第二大的店，耐克的乔丹店，匡威等等，体育户外品牌彪马、李宁等等，去年还开了斐乐，基本上国内国际好的一线品牌五颗松都有了。招商阶段也是坚守了自己的初心，坚守了自己的定位。同时在一些品牌的选择上，当时餐饮品牌很多知名品牌也跟我聊。我当时想挑小众一些的，当时云海肴云南菜已经很有名了，但是我当时挑了云中府，开到五颗松之后这些年也起飞了，在北京也开了好多的购物中心的店。同时他的出品云海肴偏商务，云中府就更地道云南一些。
运营阶段也有很多的故事分享，一个是不让卖大绿棒子，2018年我们跟商户说以后不卖大绿棒子，商户一开始不理解全北京所有的餐饮都有，为什么不让卖？一瓶七八块老百姓很喜欢，后来我们就说不卖大绿棒子卖点客单价高的百威、福佳、科罗娜等等，就是为了帮助商户把他的营业额做高。跟商户也是反复的沟通协调监督检查，最后把大绿棒子去五颗松是买不到的。五棵松是全北京第一个做外摆的，政府重点商圈也放开了，五颗松一开始所有的商户都有外摆，北方外摆有一个问题冬天太愣了根本坐不住人，2017年华熙给一个塑料棚投了100多万，几乎30多个品牌商家只要有条件的全部做上了塑料棚子。因为政府沟消防没有沟通好全拆掉了，后来2018年11月把外摆升级了用了铝合金框架，加上大落地玻璃窗，把空调接进去，外摆的灯光等等全部弄好，冬天去了五颗松仍然可以坐在外摆里面用餐。11月中旬的时候所有的商户一家一家的装上，3月初拆掉，还要找地方存储中间还要运输保管，非常麻烦的事但是一切为了经营服务，所以把麻烦事也做好。这些都是连着渠道的，营运数据怎么监控第一有数据，华熙通过三方结合的手段，另外也用人工的手段做。高峰期中午晚上确定餐饮商户酒吧的上座率，每天要分析数据是不是真实的。刚刚提到了建筑面积55000方，这是按照建筑面积出租的，最早的使用率80%，后来开业到今年第6年多了，也把使用率降下来了，原来100平米现在要租面积就变了变成了120平左右，因为这个使用率降低了，也是为了想尽办法做营收增加收入。
这是华熙从规划、招商、运营阶段做的实实在在的例子。自营部分刚刚提到了卡丁车，彩虹滑道这个特别受孩子们的喜欢，卡丁车成人和孩子都可以去玩的。网状蹦床适合孩子去玩，这个蹦床投资400万当年回本，这些项目基本上都是实现了在当年投资当年回本的状况。总结一下文化生活、文化娱乐、文化艺术、文化体育、文化教育五大类业态作为核心。体育场馆今年疫情过去了，也恢复了正常的运营状态了。上周老狼的演唱会在北京五颗松已经举行过了，接下来还有郑钧的也要在华熙的北京、成都、重庆项目去落地。但是这个演唱会还是体育赛事上场的时候对运营是一个特别大的考验，瞬间有一个人的客流从体育场馆出来，对整个商业是一个非常大的冲击，这是华熙陆续招的剧本杀的品牌。全年52周每周有活动，在艺术节每年的5月举行，啤酒嘉年华在每年的6-8月，泼水节也是在夏天7月份的时候举行等等。餐饮品牌是在全北京做的非常强势非常好的品牌。氛围营造这块比如艺术装置、彩虹滑道等等。
下一步就是北区预计在今年年底的时候开放，这里边有两个重点提一下，一个是华熙自营的华熙国际影城，北区仍然要做手办的业态，同时要做一个跳楼机，要增加一个强娱乐的项目。北区相对小一些了，他的建筑形态跟南区基本一致也是下沉式开放的广场，这是华熙原宇宙科技场馆，华熙开发了一个APP去年已经上线了。这个是华熙也做轻资产的业务，一个是华熙LIVE品牌的输出，一个是管理团队的输出，其中在去年跟河南安阳文旅集团做了一个合作项目做了安阳殷墟考古文旅小镇，也多次上了央视......
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#2
融合创新，打造城市消费新场景
中骏集团西长安中骏世界城
总经理 孙婷婷
在这里我想先介绍一下中骏商管，中骏商管智慧服务控股有限公司是一家专注商业物业管理及运营服务的综合物业管理提供商，公司业务涵盖住宅、购物中心，包括街区商业、写字楼、酒店、文旅和文体，在中国18个省及自治区的61个城市拥有物业管理，签约商业及住宅项目有264个，在管商业及住宅项目有156个，签约面积超过4850万平方米，在管的建面有2400万平方米，涉及到61个城市，商业板块在营和准备投入的项目有40多个。在中骏商管商业板块的产品线，集团现在分为三个板块。A标都市流行，定位主张时尚潮流社交中心，O标定位都市奥莱，提倡高性价比的购物中心模式。B标主要是下沉三、四线城市当中提倡的品质生活，家庭生活体验中心。这三个产品线依据不同的城市等级向整个城市升级做一些动线。
中骏的整体的理念和愿景还是做领先的智慧生活提案者和引领者，在中骏商业的品牌，中骏世界城的整个定位是活力缤纷欢聚之城，向大家介绍一下中骏世界城。中骏世界城做活力缤纷、商业之城的定位。今天的主题是融合创新，在讲融合创新之前还是想先讲讲整个新市场格局的这两年的变化和思考，后疫情时代确实整个商业告别了野蛮生长的周期，整个的快速增长的红利消失了，整个商业也步入了存量改造升级的路径当中，同时也看到危和机还是并存的，危来自于现在线下的流量还是比较分散也有一些下降的趋势，包括在后疫情的整个疫情的3年的冲击下，消费者的消费意愿和消费水平其实也是有一个信心不足的情况。还有一些在整个疫情的冲击下，整个供应链在整个供应商投资的意愿上面也前所未有的在去年进入到一个冰点的时期，这些我也看到在这个过程当中也有机会，机会是来源于现在有很多优秀的同业同行还是在洞察整个市场的变化，从中快速破局找到整个新的机会去应对这个市场寻求变化。
中骏商管在这两年整个思考总结当中也不断的寻找出自己的经营理念，从差异化经营寻找出路，与其更好不如不同。伴随着Z世代的新消费者的这样一个崛起，其实这两年90后、00后已经成为新的消费主体。在这样的一个情况下，也看到非常有意思的一些新消费、新趋势的特点，包括懒人经济，现在年轻人更多的宅经济同时催生了很多新颖多功能科技感懒人产品热点的暴出。包括一站式的消费场景上面大家对于便捷性时间的效率要求也会更高，短期经济下行压力，短期消费信心不足呈现出来很多回归到消费理性的环节。同时感性和理性的消费是并存的，人们现在仍然愿意为美好生活而买单，但透视是追求更高性价比的产品。
疫情后线下消费结构性爆发，经过整个3年的网购教育，我在很多项目跟消费者做沟通的时候，人们也经常的会提出现在对于高品质的产品和服务还是期待回归到线下的。整个物质和精神消费的都是必须要的，对消费体验的空间现在有更高的追求，追求超级体验，包括追求整个社交属性和颜值打卡的这样的一个场景。也体现出来现在其实亲子经济、他经济、宠物经济，包括外摆经济这两年出现了热度持续上升的特点。中骏整个过程当中通过不断的研究和思考，发现线下两大产品类型依然保持着对线下流量的一个吸引力，购物中心主要服务在1-5公里的一个社区型的，或者说这样一个特质的消费客群，消费者选择到购物中心通常的原因是因为目的性到达，今天可能不知道一定要买什么，但是购物中心现在是具备一站式吃喝玩乐的多元化生活方式聚会的场所。所以消费者到这里面是为了消费时光，包括在物业形态是盒子式的，有很多标杆优秀的购物中心也非常注重场景打造，一店一色新品展示。
在奥莱我们发现整个疫情期间恢复速度是最快的，整个流量依然不减，尤其是在周末经济上面也有非常强劲的爆发力，主要服务就是5-15公里的整个的家庭客群。消费者选择来奥莱其实通常目的性消费，目的性消费走到了奥莱，因为有一站式全家购买多品牌非常丰富的选择。包括有高性价比的国际和国内的一线品牌，也有在品类和品牌上都更丰富。包括还有在整个场景上面是小镇式开放式的购物体验，在整个体验上面给消费者带来休闲感，还有包括疫情下开放式有更安全的心理要求。也都呈现出非常好的流量趋势，包括在整个的供应链整合上面奥莱的专供产品也向消费者提供了更高性价比的内容。基于两个流量驱动的内核大家会看到其实走进购物中心和走进奥莱的时候他的目的是不同的，一个是一站式的消费时光，他希望获得一站式的服务在整个生活体验上有更多的需求。一个是一站式全家型的购物体验，会走入到奥莱。
中骏在提出创新奥莱理念的时候，我更多的思考是如何将这两个线下的整个流量引擎去做一个很好的融合？我提出了几个观点。选品逻辑上聚焦在奥莱零售精选和购物中心优选，在整个经营理念和管理手段上面要强调百货精细化的运营和线上线下双平台的驱动运营模式。从而给消费者带来新的商业新体验。中骏的整个提案希望能够解决平日3-5公里高频生活非的场景和周末5-10公里家庭的购买需求和社交需求。因此围绕着中骏整个创新奥莱的理念，不断的提出了三个标签，新，围绕着新场景、新活力。破，打破传统业态的配比，破圈新商业逻辑，突破购物中心纯租模式。融，是线上线下的融合，多元业态的融合，跨界营销的融合。
新场景方面，这次北京西长安新世界城打造的一个围绕着中产家庭客群做的亲子休闲空间，在颜值和在整个互动性上也会有更好的表达。中骏新世界城在地下一层打造的烟火气夜市，整个城市的特色和属性建立有自己城市记忆点的休闲空间的这样的一个感受。在品牌上面更关注其实新品牌形象，这里因为零售整体都是奥莱的打法，但是在跟所有的供应商谈品牌形象的时候，我还是要求品牌商在打破传统奥莱的简易装修上面，去把新空间，新体验发挥到极致。也主张现在当下年轻人颜值即正义的消费体验这种感受的升级。新活力方面，成功的制造了一些话题，推行新的城市生活方式。围绕着绿水青山门头沟绿色涵养区的城市主题，这次开业拿出了很多空间打造慢生活优享露营季的这样一个空间，让消费者在购物体验的过程当中也体会到整个微渡假的生活方式的主张。新品牌方面，也有很多的打法，因为整个项目是定位京西中产家庭客群，在研判包括选品的过程当中会发现京西在儿童体验业态上面缺少大型和有话题IP感的空间，在初期中骏在建设和规划阶段的时候，就提前跟卡通尼大通了整个合作的理念，整个空间上提前布局做了两层超过13米挑高的空间，包括幕墙考虑到妈妈对孩子自然采光的需求，创造了高挑空有自然采光的儿童主题乐园。跟卡通尼合作的也是首进北京的非洲主题SAFARI乐园，通过寓教于乐让京西的妈妈群体或者亲子家庭的客群能够对我们的项目有记忆电，并且在这个业态上形成整个商圈比较核心的竞争力，包括在图片当中看到的外婆家跟我们的合作也是全新形象的升级。零售品牌上面也是在京西有了很大的突破，华北首店BETTERSAY等等，后续在品牌内容上面也会坚持自己的消费主张。
破的这个方面，首先打破传统业态配比。创新奥莱对比传统的购物中心在零售的部门会在整个配比上面比购物中心更强调零售大牌和国内一线大牌的奥莱属性，在大排的高性价比上面持续发挥作用。对比传统奥莱上面，奥莱更多的是在零售的部分基本上传统奥莱是占比在80-90%的份额，这几年也呈现一个趋势，大家也逐步的开始重视整个生活体验的配比的提升。这次北京中骏世界城整个创新奥莱，京西新奥莱在零售和生活配套的配比实现了5：5。合作方式上面这次也是突破了购物中心的纯租的模式，我们这次起动了百货的联营抽成合作模式，这里面也提倡了企业主张的一个共赢价值，希望也是通过这样的一个方式在2022年，尤其是2022年非常艰难的时刻，对于各行各业都是生死之年，也提倡整个更健康的生态圈，大家是共赢的这样的一个这种方式。我相信这个也是好品牌能够这次跟我们合作的一个基础，结合项目的体量和目标客群，我们选择奥莱高销热门品牌，同时也布局购物中心评价人气品牌，打破品类的布局，圈层跨品类的布局，并不是按照传统奥莱，比如运动区、女装区、男装区按照品类的布局，这次还是整个跨楼层、跨圈层重新定义整个品牌组合方式，释放了消费潜力、商品力，整个目标客群的服务上面聚焦再聚焦。最终提出了整个破圈的新商业逻辑选品、编辑、推荐，服务目标客群，结合项目定位高效的聚焦目标客群。
融的方面也想讲几点内容，一个是在线上线下的融合上面，还是想讲讲对小程序的整个应用的思考。在整个过程当中中骏也反复的研究了线上线下消费者在整个体验场景上面的需求到底是什么。然后同时当然也向同行很多优秀者借鉴了一些经验，在这个小程序设计的核心上面还是要建立在线下商业场景的应用习惯上去提供高效特色服务的工具，并不是真正做一个线上商城。现在在线上买东西这件事大家都有固定的习惯，但是中骏还是基于服务在线下整个场景业务上面到底提供哪些服务，到底要向和供应商去建立如何高效的连接，这个是在数字化上面更多的思考,包括这次在小程序上面呈现的一些方式，其实也利用了现在一些视频、动图的技术，让整个产品页面可阅性有一个比较好的升级。3月份开业，整体线上小程序运营是在1月8日正式上线的，也就是在筹备期阶段整个项目具备了一个线上运营的能力，充分体现了中骏商管在整个数字化的业务上面的一个决心。后期整个直播业务也是非常重要，现在整个直播业务的建设，包括后面的一个运营也在持续去做。
业态的融合方面，可以看到中间的这张照片是一个小朋友在冲浪，这次把冲浪馆首次搬进了购物中心，在北京也是第一家。中骏还是希望在整个创新业态的布局上面，依然去预留10%的空间做一些新业态的融合，包括这次在亲子经济、宠物、世界文化的空间融合上面也做了一些表达。跨界营销融合方面，从整个开业的前宣到整个开业的爆发通过几个手段，一个是话题营销的预热，抖音的集中爆发，小红书裂变传播，包括在政府资源建设方面这次算是一个比较好的经验。这次也是通过与IP进行合作，开业前期上面成功进行了话题营销，在小红书上种草的形式，最后引爆了很多大V自媒体人的裂变传播，包括在整个视频的渠道上面多媒体的一些渠道上面做了魔性TVC的视频，对年轻人整个认知的引领起到了很好的作用。包括中骏用了一个让新媒体们很感兴趣的方式：做了一个社交货币，不是光传递开业的信息、时间、活动力度，还是用媒体人好玩的方式，有一些情绪价值和生活场景的传递的这样一个生活主张。最后还是引发了自媒体人很多大V对新奥莱整个宣传的节奏。最终在开业后的第三天也是有一个破圈的结果，在抖音集中爆发，在北京奥莱世界城体验这个话题，当时在北京抖音同城榜是第四名，整个曝光量在抖音上面超过千万。
北京西长安奥莱新世界城，作为首家中骏创新奥莱落地，整个项目落子在北京京西商圈，在门头沟区。门头沟整体的常住人口只有34万，最终以招商率100%，开业率99%，媒体曝光率超过3500万，总客流超过50万，总销售超过3800万的成绩单精彩亮相京西。这是当天开业的一个盛况，整个客流突破50万也是有点突破自己开始的预期，在2023年中骏世界城的开幕也是北京市首家大型综合商业体的一个开业，整个线下消费者的热情高涨的这样一个场景，还是给线下的零售人一个振奋，一个是整个在促经济复苏的这样一个大的背景下，还是看到线下有很多这样的机会。第二个比较有战略意义的是对整个京西尤其是品牌方对京西门头沟的投资上面也提振了非常大的信心。
中骏创新奥莱，中骏是第一家，今年年底还有2.0版本沪西新奥莱落子花桥，应该是2023年年底开业，体量上会更大有18万方商业建面的体量，场景升级上这次把整个江南风情文化庭院的文化搬进到了购物中心也是非常值得期待的。昨天还在讨论这个话题的时候还开了个玩笑，说这到底是算购物中心还是算奥特莱斯？应该放在哪个板块哪个阵营来作分享？一句话分享，奥莱的创新奥莱是零售奥莱化的购物中心，但也是购物中心式的奥特莱斯，这次是中骏创新融合的核心内容，中骏商管秉持着与其更好不如不同的理念，会一直在这个方向上持续探索。最后，跟所有的零售人共勉。2023年还是充满希望的，对新事物始终保持好奇心和探索之心，研究、观察、理解、探索、实践。
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#3
香港REIT之王的商场营运之道
领展资产管理有限公司
内地营运总监 黄湧
领展是一家房地产信托公司，作为香港的REITs之王，从领展的角度出发怎么来做一些商场的运营和一些关键的理念是什么。首先有一个比较好的消息在今年的3月24日，前不久国务院和发改委连发了两篇文，就是鼓励商业地产的REITs运作。这个也是国家第一次用发文文件的形式来鼓励REITs基金的运作，也就意味着从现在开始商业地产REITs运作真正的可以开始运营了，这个本身对商业地产来讲是一个非常好的消息，同时对国家的金融经济来讲也是一个重大的利好。
在很多场合介绍过领展，出身就是一家房产信托。今天跟大家简单的介绍一下背景。领展是2005年11月在香港上市，到目前为止经过十几年的发展，现在已经是亚洲最大的一家房地产信托基金公司，同时也是全世界唯一一家超大体量香港的一家公司。领展在一直倡导的绿色金融，因为领展的融资，很多金融产品是和绿色资产相挂钩的，同时领展在标普很多的一些国际的评选机构当中信用评级也非常高。这是领展三大核心运营理念，也是业务的三大板块。一个是资产管理，然后是投资组合管理和资本管理，直白一点就是我们收购什么，怎么收购和怎么进行感觉收购以后的资产提升。作为三个板块当中有一个非常重要的理念就是ESG的理念，当然是分成三块。社会、治理和环境的部分，在香港领展母公司使命就是联系好生活，不管和顾客还是合作商和租户朋友们要达成一个共同成长的理念，ESG部分有很多绿色租赁合同，绝大部分金融融资额是和绿色金融挂钩的。领展有相对独立的董事会，整个董事会成员是13位，里面有11位都是全球独立的董事，这个是可以规避有效的很多的一些治理的风险，还有就是有非常强的内部的监控机制，保持一个高效的透明度。领展行动的准则其实说白了就是向管理要效益，提高租金的回报率。
领展最大的特色就是收购完了以后怎么去做一些资产管理的部分，也就是下面讲到的以特色的内容去活化存量资产。这是一环表示领展整个理念和运营之道，首先就是收购。领展从REITs的角度找一些优质的资产，REITs角度收购完以后长期持有领展收购的资产，同时将领展的利润100%全部回馈给股东做分红，通过收购完了资产进行改造，改造完以后整体资产的提升并不会马上变现，而是长期持有的过程，这个也是运营的长期性。长期的运营使领展获得比较稳健的现金流，这个改造的经验截止到目前为止大概已经花了90亿港币，对93个项目进行了一些改变，这个是包括香港和内地的一些项目，之后可能我会跟大家简单的分享一些内地的改造项目。
其实领展关注的重点之一价值的长期性，作为一家房产信托基金公司，股东投资者对领展的投资汇报率有着非常高的要求，其实这个不光是基金公司，我相信可能是在座的每一位开发商都会面临这个问题，所以就是在每个人头上都套着一个租金的紧箍咒。怎么样去打破这个魔咒，怎么样和租户共同实现一个成长，尤其是经历了3年的疫情，租户的一些逃铺、欠租面临等等的压力怎么样招商以及运营这个是非常困难的事情，我也一直在研究这个课题。领展针对每一个不同的项目都会有一些不同的方案，有一点怎么样实现关注价值长期性的观点？领展通常会用3-5年的测算方法来衡量商场的收益，甚至把这些考核的方法融入到对项目的KPI当中，通过一个比较长的时间阶段可以更加符合市场的规律去做一些招商和调整。
另外领展一直强调的一个商业的互融性，是有一点前瞻的理念。为什么讲商业要互融，因为现在大家很现实的一个问题，就是站在自身的机构或者站在自己商场的角度运营的思维去考虑很多的问题和收益。其实这样会有一些风险意识，和未来的风险甚至未来的机遇往往不容易看到，比较难以辨识。同时也是社会对你的期望也不容易达到，更多的要打造一个生态系统，通过全局、长期的，领展和股东有非常好的交互，把所有的收益100%用于分红，不但是有利于领展本身的发展，其实也是承担了一些社会价值在这个地方，这是一个生态长期共融的方向。
回到一些相对比较细节的问题，运营的重点之三就是找核心顾客群。现在领展在内地有6个商业项目，分别在北京、上海、广州、深圳，整个在国内的布局正好在北上广深的一线城市，不同的城市客群和特色，文化也不一样，怎么样锁定每个项目的核心顾客群到底是家庭、白领还是年轻的还是怎么样的，找准定位。找准定位以后围绕着高效的会员体系，这是领展一直强调的和正在做的，前面做的也算是应该在一个刚刚起步的阶段。后面还有很长的路，领展会花大量的精力打造高效的会员体系，因为现在的市场竞争大家也都知道非常的激烈，顾客其实他的忠诚度并不高，你怎么样抓住客户的黏度，会员是一个很重要的方面。
前面的两位都分享了一些营销的方法，其实有一些异曲同工之处，激活沉睡的会员，拉新的力度，这是关注的重点，根据不同的项目会有一些方法。比如北京的中关村和深圳的中心城周边都是酒店办公楼，以白领居多，会员重点一个就是白领计划，是需要停车、餐饮、造型，领展计划做宠粉，一个篮子里面放很多的鸡蛋不断的换。回到广州和北京京通的项目是一标准社区的项目，领展打造了居民会员的计划，这个里面的内容除了自己去做和客户结合放不同的元素之外，领展引进了很多的一些外部的资源，一个是技术上。本身从今年开始在收购的广州太阳新天地项目上面，就是现在的珠江新城项目上了最新的会员系统，接下来陆陆续续会到所有的项目上面。领展和脸脸、赢智等等很多科技类的公司和做了很多联合的系统的开发和营销手段。很多数据新技术的应用反哺给到领展去做一些客户精准的画像，让市场运营的团队不断的在调整策略。
领展要成立一个专题的攻坚小组，这是一个虚拟的小组。前几年整个市场进入了VUCA时代，在一切都这么不稳定这么模糊边界的前提下面，如果连锁的企业按照以前按部就班各个业务条一条一条的做一些事情的时候，往往会发现很多的问题是在跟同事交流当中有些人思维就是屁股决定脑袋，站在我的角度我只要做好我的事情就是对的是没有问题的，可是事实上没有一个以业务为导向，没有一个真正的聚焦和一个核心的承担的人，有些事情是貌似对，可是实际的效果并不是最理想的，就抽调各个业务条线的骨干组成一个灵活的虚拟的小组，为了这个课题。比如说要做会员的白领计划，牵涉到有物业的公司，市场部的同事，有租赁的同事，运营的同事，找到一个牵头的人。他们各自协调各自负责的资源会相对比较容易，一旦这样的事情放在这个小组里面就可以达到一个事半功倍的效果，然后一件事情结束了以后这个小组自然解散。
同时这样也就是我讲到追求的目标就是要达到一个高效的扁平化的管理，领展是一个有着很强的社会责任的一家公司，除了本身做一些环保的事情之外，这些和市场和领展的DNA也是息息相关的，领展不拒绝一些小的行为，同时也会做大的措施，比如说一些小的事情在商场停用了雨伞塑料袋，这个也是非常不环保的。同时物流项目也做了很多屋顶光伏改造，在垃圾分类上做了大量的改造让他们更加符合国家的标准规范。包括在北京的商场做了大量智能化的改造达到节能和节电的效果。
给大家看看领展改造的一些项目，其实深圳中心城是去年1月份改造完毕的，这个项目收购了以后没有停止运营，是一边运营一边在改造，也经历了一个非常痛苦的阶段。改造完很不巧保证改造的中间也是正好经历疫情的这段时间，所以这个项目当初做起来会比较辛苦，但是现在已经尝到了改造完以后带来的一些好处。这个项目首先植入了春夏秋冬的一些观念在这个里面，除了硬件上面会有这样的一些四季的主题之外，领展在植物、绿植环保上面也做了大量的文章，现在整个绿化面积达到了1.8万多平方米，整个绿化率占到43%左右，通过A1改造把动线更加合理，增加了20%的使用面积出来。
第二个项目是3月份刚刚结束的上海办公楼。这是第三个正在改造的项目，被领展收购了以后现在叫领展珠江新城项目，这里有一个非常大的主力百货店，领展把广百的部分全部清空，对定位和命名全部重新划分包括外立面做了巨大的改变。这个项目有一个特色，楼层会比较高，原来餐饮基本上集中在高楼层，客流会比较分散，餐饮的时间段会比较集中，根据这样的一个改造也把一楼、三楼、五楼做了一些所谓改造的亮点，一楼有很大的户外会有一些轻餐花园式的餐厅，包括一些酒吧的概念，再加上一部分的化妆品和饰品偏女性氛围一点，到了三楼打造了领展整个珠江新城最大的亲子乐园和囊括了所有儿童的业态，五楼的部分是做年轻人，这个项目有KTV、游戏这一类互动的，也有AI体验。到了七楼、六楼、八楼有很多的餐饮，七楼打造了纯粹以老广概念主题的餐厅，把所有的老字号老的概念广东人的老记忆放到这个地方，亮点就是在一楼、三楼、五楼、七楼做到每一个楼层的客流相对比较平均。
这个是办公楼的项目，办公楼的竞争也是非常白热化的。就在我们的周边密布了很多甲级办公楼，这个项目经历了一轮改造完以后在3月份以全新的面貌来亮相了，虽然竞争非常激烈，很有幸这个办公楼的出租率始终保持了97%以上，除了归功于当地位置非常好以外，还有和领展践行环保的理念息息相关的。领展除了获得各种奖项之外，这个大楼里有很多都是跨国企业总部在这个地方，这些企业和我们一样大家都非常关注ESG这样的一些理念，当领展拿到这些奖项的时候他更愿意来承租项目，同时给到比市场还相对高一点的租金。
只是简单的跟大家分享一下，作为一个REITs的公司关注的一些点在哪里，如果真正做好商场的运营太多的细节，希望以后有更多的机会跟业内的朋友作内容的交流，希望大家携手能把商业做的更好。
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#4
高度存量竞争下的商业调改系统思路
和奕咨询业务合伙人 李琦
和奕咨询本身是一家专注于实体商业零售的管理咨询公司，今天分享的视角也是基于和奕对于整个行业以及过往十多年在服务行业内一些客户的时候他们所面临的问题，市场环境的变化，以及在整个服务过程经验积累过程中发现的一些问题点，希望能够在这个时间跟大家一起分享一下，希望给到行业这边的同行也有一些新的启发跟思考。
说存量的话题已经很久，对于存量这边和奕的看法是这样：存量不是最近刚出现的，存量出现的趋势大概从10年前就已经开始了。只不过在最近大家的感受会特别明显，存量的情况之下还会出现什么？整体的经济大环境的消费分层是依旧存在的，消费升级空间是依旧存在的，其实包括和奕咨询包括很多客户这边来讲也是对实体商业零售是非常充满信心的，只不过这些信心来自于和奕对于这个行业更深刻的理解。需要关注的和奕认为是在提质增效以及围绕手底下的优质核心资源，在这个范围内竞争的存量这个是更加的对于和奕的一个比较大的挑战。存量这边的出现大概从2010年前后的时间就已经开始了，和奕关注的是他整体的趋势以及在趋势之下反应出来的整个实体商业零售行业能够感受到的明显的变化。
2008年大家都知道经济危机，2012年经济调整动荡时间，房地产也是从那个时候开始的。从存量有这个苗头开始2012年，2010年国家要求住宅必须配建商业，2012年整个全国市场推开，再加上商业地产受限。明显感觉到2012年之后不管整个经济的增长，消费的增长都是一个比较明显的下滑趋势。其实2015、2016年的时候双位数就已经很难了，到了2019年的时候是加速下滑的过程。同时消费整个需求这边来讲，这些趋势跟整个实体零售这边也是有比较大的影响，希望关注到的是什么？2013年开始，全国范围内拉平去看居民消费结构出现了一个比较大的变化，这是一个基本盘。放到整个行业来讲，每一个城市面临的每一个市场，大家的环境在这个基础之上都是有不一样的地方存在，所以其实对于实体零售需要关注的是什么，居民的收入、居民的消费是非常重要的，他会产生的一些变化，每一个地方不同的变化在这种情况下会出现不同的竞争点以及新的机会。
野蛮增长的时代确实是已经过去了，但是有一点非常可怕的可以想象一下。单纯从国家统计出来的，可以涉及到商业经营用房不只是包括百货、购物中心、奥莱等等，如果全部开业，全国14亿人人均商业面积已经过2平方米了，已经竣工的也已经到1.2平方米了，1.2平方米已经是非常高的标准了，这个是非常可怕的。这个情况下渠道的价值是极大的稀释，除了渠道的价值之外还能做什么？国家层面也非常重视，但是和奕想说的其实是人口的减少，整个趋势放缓是2016年，2016年之后整个实体商业的情况大家应该是有明显的感受，是出现了一些变化。人口的基数变了，同时还值得关注的是什么？还有青壮劳动力，也就是说其实整个19-59岁之间的这个人群，有稳定收入的，有稳定消费需求跟消费能力这群人在大幅度减少，减少的同时还出现了对于低龄的儿童对于老人的抚养整个负担会加重，这种情况下对影响到将来的消费者时间上的分配，效率上的分配，成本以及体验上面新的要求满足。
这个情况下还是满怀信心，不管政府的政策层面，还是经济整体的恢复层面和奕认为接下来都是大有可为的情况，只不过在这种因素叠加之下大家需要关注的是什么？是这种变化之下的影响，需要及时快速的做一些调整。最明显的是在整个大环境之下，接下来整个消费会出现一个非常明显的再次的细分跟升级的整体的情况在，这个是在整个国际的商业发展过程中是有迹可寻的。同时收入这边来讲，这个是大家不用太担心的，最起码整体国民的可支配的收入还是在涨，中位数的群体还是在扩大，中产阶级的群体也是在扩大。这种情况下高度的存量竞争已经不可逆了，也不要抱有任何幻想。对于实体商业零售规划调改的视角要基于整个动态的环境去变化，这边列了一下在过往的研究过程中发现非常值得关注的点，有两个是特别提醒一下，第一个社会环境也就是刚刚说的人口负增长的情况下，存量基数的红利没有扩大红利的基础之上，那么增量空间在哪里？因为已经是在存量，增量肯定是要靠深度的挖掘。第一个城市化进程，第二个城市扩张产生什么样的影响，是对消费者结构的再度分化，以及基于消费者分化影响到整个商业格局，这个是非常需要关注的。
同时还有一个消费者的代际更迭，以及不同代际消费者进一步的细分接下来也会在后面有一定的分享。存量商业的竞争，还有一个点以前单纯的竞争关系有可能会发生转变，竞争的环境可能会变，竞争的对象可能会变。中间会逐渐的趋于整合、共存、竞和。和奕看到有越来越多轻资产的输出，有越来越多的合作并购，转型之类的，有技术环境，和奕将来可以用到帮助企业去做更好的商业运营，消费者运营，所维护的技术还存在比较大的变量，有没有可能有帮助？有可能，这个要看接下来整个技术的发展。
另外涉及到这次分享的主题，也就是说其实对于购物中心也好，对于其他的一些实体商业零售的形态也好，对于存量下的调改整个系统思路上面还是希望能够帮助大家去做一些思路上面的整合跟梳理。每个地方每一个项目面临的情况不一样，这个是需要具体问题再去具体分析。往下怎么样思考这件事怎么样做这件事还是希望能够有一定的启发在里面。这边和奕其实特别想提的是，为什么之前说存量出现了很多的同质化，同质化的原因是什么？包括很多项目改来改去改到最后，大家发现有一点类似了，或者越来越类似，越来越趋同，不管说是设计的概念也好，呈现出来的效果也好，品牌的组合也好，或者说做的活动也好，基本上你有我有大家的区别不是特别大。在这种情况下其实有很大一部分原因是在整个的商业定位包括调改的推进过程中的一些关注点失准了，失去了原来应该有的准心。除了在自己的项目纵向比较之外确实做了提升，但是横向如果放在竞争的层面去看，放在同行业的层面去看，并没有形成特别显著的差异，甚至就是越来越一样的这种整个的感觉花了钱但是没有取得特别好的一个效果，陷入同质化的怪圈，这个是能够明显感受到发现越来越多的现象，也是希望基于这些现象提出来一些新的问题大家能够系统的再去思考一下。
所谓购物中心越来越同质化根本的问题在哪里？从购物中心整个起源的发展开始，如果回想一下购物中心可能打破了盒子的概念有很多新的形式，最早的商业就是从街区的形式出现的，只不过随着整个城市的发展，商业的发展，购物中心逐渐取代了原来开放式街区的功能。整合了原来区域内的存量街区主要的便利属性，并且造成了大部分商业街区的没落，购物中心崛起。对于大部分的购物中心来讲，先不说购物中心的能级到底能做的有多高，或者一开始能够呈现出来的影响力有多大。最开始的时候他出现最根本的功能的起点本质上是一个社区商业，就是服务周边的这一片区域的，他的各个楼层其实坦白说是整合了所谓区域范围内的零售类型的街区，男人街、女人街、儿童用品街。包括餐饮的街区小吃街、美食街、会所，大餐厅。服务性的街区美容美发体验，包括娱乐类的街区各种功能，这个在现在的购物中心里面大家深入感受一下往回看是有非常明显的替代的感觉在里面。
随着整个的商业地产行业的发展，越来越多的更大更新的功能更齐全的大体量的购物中心在社区的辐射能力的基础之上形成了一个中心的这种概念。功能更多辐射范围更大。再往下一步迈向商圈型的购物中心会面临着更加大量的细分社群的出现，其实想提醒的是什么？在过往行业的发展过程中，大家偏注的是功能，尽可能多的功能的组合，在这个基础上能满足消费者的这些需求。实际上中间是有偏差的，这个偏差在哪里？其实在于整个购物中心的能级越高影响力越强，面临的消费者更加多元，消费者的需求细分就更加的复杂化。这个和奕想在一开始说大家再去重新看一下购物中心应该是什么样，现在做到了什么样的一个反思。
和奕在最新2022年的时候从北京市这边开始的四级商业网点的规划，整个政府层面也是做了比较清晰的一个认知。以前商业地产开发以购物中心综合体为主的，政府的介入非常少。接下来会出现一种比较明显有序化的政策的导向，也就是说其实做这样一个项目出来，已经不是说定位是一个社区中心，或者我定位想做成一个城市中心，你就一定能做成。最根本的出发点是在于你的功能对消费者的服务到底能够匹配到什么样的一个程度这个是放在最前面的希望分享的一个观点。也就是说在无序的情况下现在会变成有政府的介入，包括消费者多元选择共同造成一个新的商业的格局。在过往10多年服务这么多客户的过程中也是发现，不管说是新项目的定位，还是说存量老项目的调改涉及到再次定位，在中间的问题是一直存在的，尤其是在疫情这3年的时间里面这个问题的暴露是非常明显，以前潜藏的问题是逐渐暴露在表面上来，存量调改最根本的出发点应该是起源于消费者的需求，并且服务于项目后期持续性的运营。但是大部分商业项目在做调改的时候更加关注的是什么？关注点放在了商圈或者直接竞争对手品牌和客流的争夺上面，之前为什么同质化因为品牌的池子就这么大，满足基础需求的情况下就是我抢你的，你抢我的大概这种感觉。这种情况下本来应该作为调改手段的举措反而成为了大家的一个目的，这个是和奕发现的一个非常重要的问题，大家把这块本末倒置了。脱离或者部分脱离外部动态变化自己内部造成的行为，甚至不客气的说有些时候是基于拍脑门的一些决策做的往下的一个整体方向性的决定。在面临外部动态环境迅速变化的时候，整体的反应是滞后并且被动的，容易造成的后果在投入了很多成本的情况下，实际上的产出没有取得应该预期得到的收益。
梳理了一下传统的大概模式流程，最关键点在于很多时候在项目去做项目定位的时候是思考过他所面临的整体外部环境的变化，但是在这个的时候有一些关注点，更多的关注在哪里？经济基础，区位交通，人口结构，商圈的竞争，以及设计的趋势这个项目将来做成什么样，对于城市整体的规划以及政策对和奕这边支持的方向在大部分项目定位的时候大家没有过多关注可能里面会有一些这样的内容在。前边这部分整体的研究也好，研策也好，规划也好做完了之后导入到项目定位。有消费者的定位，有商业概念的定位，以哪个定位为主。坦白说和奕发现大家往往是倾向于以项目的商业设计概念为主。对于消费者定位的描述大部分商业项目是趋同的这是一个非常关键的点，也是跟项目越来越同质化非常有关系的这样一个点。内容呈现这边侧重点放在大部分项目把内容呈现的侧重点放在了品牌组合以及品牌落位上面，还有建筑空间的设计效果的呈现上面，包括通过营销企划的手段怎么样让人建立项目认知。运营这边侧重的是品牌太快，客流增加，物业的管理以及营销企划，运营接下来会延伸出来两个方向会出现主动和被动的调改，优秀的项目一直在追求主动和突破，被动的项目要反思为什么造成这种问题的原因。从一开始就可能已经决定了。再往下就是一个大循环，循环往复的过程也是整个项目不断升级的过程，也是整个所谓的运营价值再次体现的过程。
这个过程中在前面关于项目定位这块，更多的时候停留在纸面规划方案上，停留在招商手册对品牌这边的沟通上。对后期项目的持续性的运营有帮助吗？有很大的帮助，但是其实前期的这块工作跟后期的运营是脱节的。另外一脱节其实就是外部环境动态变化都会影响到整个项目后续进行决策，坦白说很多项目在后续经营的时候过多的把自己框在跟竞争对手打竞争战这上面来了。外部对他直接产生影响的变化或者说竞争的背后的一些原因大家是没有去关注的，也是没有去看到的，反而这些才有可能是你去做差异化，去做跳出这个竞争怪圈之外的一个着力点，这个是和奕特别想提醒的。消费者随外部的环境动态不断变化的，尤其是近三年大家感受特别明显。这些要素加速变化下，大部分的商业停留在闭门造车的阶段，需要重新提起这个意识看待整个的商业发展。
和奕认为在整个存量竞争下需要关注的重点，第一个多元变量叠加下的消费者价值诉求变化，看待消费者可能跟很多的商业用数据层面的一些定义去看消费者会有根本上的区别。尤其最近这几年大家明显感觉到会出现一个相对的劣势，单纯以消费者不管年龄、收入、社交关系，包括消费能力、社会角色等等一系列数据堆起来的人没有完全把这个人刻画出来，如果大家在同一个区域同一个城市拿到的数据结果是趋同的，大家从根本上没有区分出自己消费者的差距，区别在哪里。所以会提出大家需要关注的点在哪里，为什么不能脱离外部环境的变化。城市界面有区分，消费者自我的需求实现层次有区分，购买的欲望购买的需求有区分，对于整体价格的敏感度有区分。在多种有区别的一个情况下，应该去关注一个什么样的问题点？和奕认为应该要持续性的关注在所有消费者基于消费者分层的基础之上，具备一定的价值主张兴趣爱好在上面能够起到意见型引领作用的社区型消费者，这个作为根本的出发点去思考整体的思考。这种情况下结合存量项目、存量优势型的消费者，以及在面对竞争对手的时候接下来下一步怎么走，把这块想清楚之后下一步才有可能去做一些新的突破。这个基础之上消费者分层以及代际叠加的差异会更加放大我们用单纯的数据没有办法做对消费者更加深入的理解，消费者分层意见型消费者作为和奕的社区营销是起着非常重要的地位。对于认为的会员型是品牌型消费者，还有价格敏感型消费者。大概可以想一下这些消费者存在于不同的场景和需求，只买打折商品，只对促销感兴趣的，只认品牌的，跳出品牌之外追求自我价值认同及生活方式品质要求的，有非常明显的不同的消费的导向。
第二个其实是大家一直在说消费者变了，之前一直说要做年轻化年轻的消费者，其实这是一个非常笼统的概念。和奕也是认为对于消费者尤其是国内的这边来讲，主要的三代趋势其实是已经存在的，我们也可以作为第一代、第二代、第三代消费者去做相应的区分，他们有非常明显的代际的、消费的、偏好性的需求在里面。在这种细分之下，消费者会更加延伸出更多元的，更细分的，基于价值诉求的消费需求以及消费形态，这个是应该重点关注的。举一个简单的例子，和奕一直说做年轻化Z世代，这部分的内容和奕有合作非常好的客户百联在南京东路做了一个新的面向二次元的商业项目，这个项目是和奕认为对于消费者细分目前挖的比较深的一个项目，和奕为什么提Z世代的消费需求与价值主张偏好是完全没有办法体现在数据标签层面的，可能很多同行已经认识到了想做年轻化，但是这些人是不忠实，不管通过什么样的手段可能来了很快就走了，再也不来了，这是面临非常普遍的现象。根本原因没有抓住他们这边的需求，首先第一个Z世代没有办法代表全部的消费群体，如果说95后这部分最早的一批人该工作的工作，该结婚的结婚，该生孩子的生孩子，已经完全不同于几年前说的Z世代的这样的一个感觉了。整个社会角色更加多元，社交属性更加多元。这种情况下首先他自身就在原来的Z世代基础之上呈现出一种更加复杂的多元的状态。
另外这部分人兴趣爱好对于他整个消费者需求的引导是非常强类非常明显的。需要关注的是对于这部分人来讲满足社会生存的需求基本的消费需求，不管说做的餐饮、服饰、化妆品、体验，这些类型都是仍然体现在社会生存属性上的基础需求，对他们来讲不是必须的，也不是必须在商业实体里面得到满足的，还有更多细分的需求是需要挖掘的，这部分需求是来源于他们以前过往生活在线上的大的一个环境下造成的。我认为其实对于Z世代应该怎么样去看，首先应该要更加关注割裂性跟共存性，现实物质层面的需求是目前很多行业在做的。想尽各种办法已经做了很多的尝试努力和突破的，还有一部分精神层面的需求在哪里？可能过往挖掘的方向错了，找了IP、做了展、潮流活动效果有那么好吗？可能每家的情况不一样，但是我希望去反思一下为什么会出现这种情况。消费出发点的驱动的点是不一样的，对于这个世代来讲他作为个人是彼此独立的，非常拒绝交流的。但是在文化价值基底层面以及社会组织中又是相互影响的这是非常复杂的局面，任何一个项目但凡要做年轻人做Z世代的时候，认为都应该先想清楚这个问题你做的到底是哪块的内容。同时为什么Z世代很复杂不仅影响了80后，也影响了90后。在这种文化价值的基础情况之下我看到延伸出来细分的内容太多了，而且这些内容是不断的在变化的，现在很难说哪一个是主流哪一个是主导，做哪一个就能成功，现在这些形态在商业项目里面都是有出现，哪一个已经是一个固定式往下走的模式暂时还没有看到哪一家做透了，这个需要非常注意，它是一个不断变化的过程。
在消费者以及刚刚说呈现出来多元复杂的偏好的背景之下，商业应该在改造或者说在定位的时候考虑到什么样的一个方向？定位核心客群并且围绕他们进行商业复合空间的构筑这种情况下非常必要，这是过往和奕服务在北京一个资源型城市的购物中心，消费者的需求到底在哪里？更关注的点到底是什么，时尚度的，社交空间，工作便利需求，整体多元的空间不是一个非常固定的范畴，是需要围绕我们消费者整体的诉求，进行从下而上，从左至右整体的思考和构筑，和奕也做了分析这个范围内出现不同品类的导流的组合。这也是当时这个项目的其中的一个示例，消费者在之前的情况下做消费者研究的时候没有办法说在过往的那些数据层面，那些层面已经只能作为一个基础。需要再往下细分到可能相差几岁小的代际里面延伸出来的需求偏好到底要什么，通过什么样的方式去做整体的构筑。第二个重点也是有一个例子和奕服务华东这边客户当时给他们提出来的一个，我认为现在是一个非常普遍的趋势。其实在思考竞争的时候竞争对手不是说门口的那家，更应该看的是首先基于城市群之间的头部位势，影响到整个城市范围辐射区域之内消费者的流动，以及品牌供应链的扩容还有下沉，对新一线，以及二、三、四线越往下整个影响越明显。想提醒的是在刚刚已经提到在存量的情况之下，这种资源跟头部位势会影响到消费者的再次流动和分配，供应链的再次流动和分配，直接影响到购物中心、实体商业零售要做这个项目的一个根本的出发点。
华东和华中当时做的是一个他们之间的城市，很明显城市之间的能级是不一样的，消费者的基础不一样，城市基础不一样，发展的需求不一样，他能够做到供应链的层次不一样，能够实现的消费规模不一样，但是他代表着自己这个区域往下边的再下线城市的整体的上限，在这个范围之下去思考消费怎么做，供应链怎么做。同时城市范围要不要关注？是要关注的。这也是说为什么和奕说要跳出来直接家门口的竞争对手。这个范围其实他的逻辑跟我们刚刚说城市之间是一样的，是涉及到在城市发展过程中新老商圈更替，新老商业项目位势更替，选择去哪里，愿意在哪个地方多消费非常重要的一个点。以成都来作为一个简单的例子说明成都整个城市的商业势能是非常明显的感觉，成都那边有合作的客户。成都原来一个核心多个商圈的散点分布现在的情况是什么，很明显的已经是两核的状态，伴随着成都交子商圈的SKP，银泰in99为什么会出现这种情况，成都是一个非常典型的城市，非常典型的产业规划影响人口，影响人口消费，影响新的城市商圈形成非常典型的规划。
每一个城市每一个地区面临到的情况都会出现这种尤其是近几年国家强省会战略要求下每个城市都在想办法做产业的疏导，人口的引导，会影响到大家在城市范围内的竞争以及将来应对的举措，这个跟刚刚提到的城市群之间的竞争点希望大家不要把关注点定死在门口的这家竞争对手之上，或者对标的竞争对手之上，这样没有办法跟上整个大的节奏的发展。简单的品牌招商不适配多元复杂情况之下存量竞争情况之下消费者细分需求以及品牌发展节奏的，这个过程中供应链的管理思维几年前就一直在提。不是说跟商业零售没相关的，其实是需要一个非常系统的贯彻，简单来讲最先能够感受到消费者需求变化的是品牌商不是每一个项目的运营方。为什么品牌会出现那么多不同的产品线针对不同消费者做的细分，是基于他们的敏感度是更高的，如果没有办法做到这步品牌节奏包括消费者的需求是完全不会把握到并且体现在项目的调改过程中。
一个持续性的过程，所谓的调改或者定位完全只是一个开始，从定位之后到落地到调后的管理是非常重要的过程，我们的定位，消费者价值的诉求，基于消费者价值诉求的综合空间人们怎么做。调后管理这部分是近两年特别想跟大家一起强调的，需要有一个持续性的团队组织经营理念的思路，发展方向以及落地实操的连贯性的一个过程才有可能确保到整个调改顺利的落地，以及他内容包括目标完整的实现。这种情况之下刚刚有提到过传统的调改的思路和模式，认为大家的关注点应该是首先作为一个循环的动作来去看，动态的变化是需要结合所有外部主要因素变化去看的，需要在项目定位关注的重点是核心社群不是消费者的数字，以及他的数据基础。我希望呈现的是整体构筑的复合的空间，这个过程中内容注重的是品类品牌包括商品的组合，以及空间的匹配。中间一个贯穿始终的是管理以及组织的相应的匹配的动作，包括最希望提醒大家的对存量的项目，存量的消费者以及存量的供应链自己原本的优势不要丢，这个需要进行持续性的结构优化跟扩容的。
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#5
来次潮玩，启幕全民潮玩大航海时代
TOP TOY创始人兼CEO 孙元文
今天想讲三个单词一个是WHY，为什么我们要做潮玩，为什么潮玩我认为是下一个很好的风口。第二个WHAT，潮玩是什么，TOP TOY是什么。第三个单词是HOW，我们要怎么去做潮玩。
第一个WHY，宏观数据大家都讲了很多。刚刚也讲了高速增长时代已经不复存在，中国市场进入到了一个存量博弈的时代，过去两位数增长不在的情况下，其实中国在全球经济体中的占比是不断的攀升的。三驾马车投资进出口和大消费，投资和进出口一季度数据已经出来了，进出口数据非常承压，中国的外贸承压非常严重，因为一些供应链的转移，海外市场需求的下降。另外是投资该修的高铁已经修了，家里小县城都已经通高铁了。所以我觉得未来的发展之路一定是在消费市场，消费市场在整个GDP的贡献率也是节节攀升，现在已经是60%以上，所以国家非常重视内循环。
看一下全球潮玩市场来说在未来的5年，包括过去5年，2015-2019年复合增长率非常高，中国的数据更高一点，过去几年很多的商场非常多的节假日主题都是潮玩节，2019-2024年大概有30%的增长，这个数据是在疫情期间得到了一个减缓，我是在2020年入行去做潮玩的，2020年是非常好的一年，2021年也是非常好的一年，今年春节一季度是非常好的一个启动状态。再看看人群，Z世代和千禧一代大家都在讲的这个时代，这个概念讲了四五年，这群人也长大了。长大以后会有一些实际的数字，人口上来说1980-1994年的人占了人口22%，1995-2009年的人占了18%，就这18%的人是现在的商超或者新消费市场最主力的这群人，这群人以什么样的状态在消费？
根据调研现在年轻人可支配收入平均950-3500元之间，大家除了抖音上的炫富的人，普通的消费者基本上在这个区间，他们有几个非常爱好的一些支配的消费，比如说外出就餐、奶茶、线上娱乐、线下娱乐、服饰鞋帽、美妆个护、潮玩、生活好物、智能手机，月开销在1369元。潮玩玩具和生活好物在100元的区间，支出最多的服饰鞋帽只有183元。有了这些数据支持的时候发现新的年轻人对于潮玩的洞察就是做Z世代的生意。他们有三个消费的特点，一个兴趣消费，第二个体验消费，第三情绪消费。这个基础上TOP TOY有着非常好的线下基因和潮玩基因以及IP基因的情况下我们做了三块业务，一是潮玩的授权，二是艺术家共创，三是产品定制。这是为什么我要入局、布局做潮玩相关生意的WHY。
WHAT？潮玩是什么？这是孙正义老爷子的一个概念，时光机穿梭理论。20年前喝咖啡的人仅限于北京和上海写字楼的小资人群，20年后的今天咖啡已经变成了中国的生活方式，30年前以后只有演员才会化妆，现在在座的女性都是有化妆的。这就是消费在20年、30年之后产生的结果，20年以前欧美已经所有人每天都喝咖啡，30年以前所有的女性都已经化妆了。如果说站在现在的时刻来说下一个20年、30年一个全民类似于咖啡和美妆这样新的消费品的赛道会是什么？会不会潮玩？我的理解是潮玩，所以我是入局做这件事情。
全民潮玩，万物皆可潮的概念，过去的3年大家是非常多的感受。无论你是在普通的商超逛街，还是在线上看到一些营销的时候，潮玩都是进入了你的生活。举例盲盒，其实潮玩真的不等于潮玩，盲盒只是一个消费品类，在日本潮玩消费市场中盲盒只不到1%，泡泡玛特利用潮玩的概念获得了巨大的成功。盲盒是一种营销方式，除了潮玩以外大家也有接触双十一、六一八都在用盲盒的玩法进行营销和传播，我觉得未来像咖啡和美妆，你们觉得玩潮玩的年轻人就是小众没有什么价值的东西，其实20年、30年以后谁会知道会不会变成一个像咖啡一样的赛道。二三十年以前大家也不会选择花20块买一杯苦苦的概念。现在年轻人在脑子里想的是什么东西一定要去理解。
在这个基础上TOP TOY是什么？潮玩是20年以后的咖啡，30年以后的美妆。TOP TOY是什么？我在做TOP TOY的时候有两个概念，一个概念我会发现有一天我下班我发现一个小伙伴桌子上放置的所有潮玩玩具品加了一下这个桌子上的潮玩价格是他电脑的两倍以上，如果十年二十年以前大家会想说全中国办公桌上都有一个电脑会不会变成一个巨大的市场。过去的几年TOP TOY虽然是做潮流玩具市场的，跟很多别的行业创始人沟通的时候他们会说他们年轻同事办公桌上潮流玩具的东西越来越多，我觉得叫办公桌经济。去年前年我买房子的时候我跟设计师说先搞一面墙打一面柜子我要放玩具，我说这是不是一个刚需，他说最近这两三年最明显的感受就是年轻人在装修的时候就是打了一个柜子或者在茶几买一个潮流玩具，这叫家装经济。潮流玩具的摆件无论是办公桌经济还是家装经济，就相当于年轻人的古董字画，上一辈妈妈特别喜欢在家里养兰花，放在电视机、冰箱上面。现在的年轻人去他家里会发现桌子上柜子里是潮玩。
TOP TOY就是希望在所有的人在看到TOP TOY想到买潮玩，想到办公桌缺点东西，自己家里装修打一面柜子空的时候要买的一个东西。TOP TOY是生于疫情，长于疫情的一个品牌。目前来说在全国超过40多个城市有100多个门店，全渠道的品类超过100多个，大概有1万个SKU进行了上市。
下一个概念HOW？怎么去做。在欧洲和美国非常多的成熟市场来看，这是一个巨大的市场。上周跟宝可梦西南中国总经理谈及业务，在美国你的日本文化是怎么渗透的？他说宝可梦卡牌，宝可梦一张卡牌在美国一年卖100亿这是一级市场，二级市场旧卡牌的市场再有100亿，他们通过自己的文化和自己的动漫的强势IP渗透赚美国人的钱。在美国这个卡牌超过1000亿的市场，有球星卡等等的，但是宝可梦卡牌永远是第一名。他今年来到中国也是为了2020年把宝可梦卡牌实现美国的规模，一年100亿的市场规模，日本大概有五六十亿的日常规模，在单纯的卡牌世界里，就宝可梦这个卡牌，宝可梦是一个游戏公司。宝可梦卡牌四个人一起约着去玩宝可梦卡牌，每个人要拿着自己的卡牌去玩，中国的麻将公司没有一个上市公司，如果每一个年轻人都是拿着一副麻将去玩这就是一个新的市场，而且麻将不断的上新，麻将是一个很好的游戏，但是四个人玩一副，而宝可梦卡牌是四个人玩四副，每个人带一副。
在成熟市场和成熟的国家，二三十年以后。现在的GDP已经1.2万美金一个人，在像日本3万美金，美国4-5万，当注定成为那样的时候我们要怎么做？中国人在解决了衣食住行的基础上，满足情感需求的时候怎么去做，站在这个宏观背景下TOP TOY怎么做？我坚定的相信要做一家内容公司，用户公司。TOP TOY不是一家零售公司，不是一家渠道公司，也不是一个产品公司，TOP TOY要做的是内容、用户。在一开始的时候我是不做其他所有的新媒体，我只ALL IN小红书。2023年ALL IN抖音。
在这个基础上有了一套自己的方法论，一个是消费品平台公司的增长飞轮，通过选品、客户体验、获取流量、找到供应商卖出去再循环，用更低的价格和更低的结构成本做生意，这是中国传统零售公司的生意逻辑，也就是说价格战、成本战。中国的一些消费品品牌好像跟高客单价，高利润率，高品牌溢价是没有关系的。中国品牌就是性价比品牌，比如说新能源车，为什么特斯拉的新能源车一开始卖100万，我们只能卖10-40万，因为你没有附加价值。而另一个就是我希望能够做到，通过IP和消费者的注意力经济，通过公域的多点触发，然后沉淀下来TOP TOY的私域，通过官方的用户同时去引导私域进行可持续的内容输出，只有可持续的内容输出才能让的产品、品牌、渠道更有价值，这就是为什么大家喜欢爱马仕的原因，因为他有一个强大的内容，那个内容叫故事，100多年的历史，非常高的溢价非常好的身份和象征。如果不是做这个中国的消费品公司只能专区10-20%微薄的制造成本的差价，这样的消费品公司在国际上没有竞争力。
四个方法我们深耕私域，小米就是做私域的祖宗，小米的米粉非常疯狂。他的米粉进行复制变成了他现在的粉丝。第二跨界品牌联名，中国和中国公司一起洗用户群，然后进行交互再沉淀下来自己的粉丝进行破圈。第三个美陈地标合作，TOP TOY跟很多的商业地产进行合作。第四个一定要有心智品类。深耕私域到目前为止我认知的店铺是拉私域的战场，门店店长第一考核要义有多少客户进入了我的私域，而不是这个店做了多少营业额，营业额是第二位，通过每一个店铺消费者在店铺买过体验过用过产生的用户进入私域。品牌联名，TOP TOY发觉了一个非常好的赛道，游戏衍生品赛道。跟恋与制作人进行预售，一个月卖了超过500万四个月以后交付。IP和品牌、供应链、渠道之间的互动，中国有自己的核心IP，外国有宝可梦这种卡牌，中国有中国自己的。TOP TOY跟很多中国本土的IP合作也取得了非常好的成绩。将杜华变成隐藏款，王一博变成了超级隐藏款，上两个周杜华直播的时候卖的这个品也是进入他的TOP1。中国的IP和中国的这些品牌跟TOP TOY的联名和破圈会引起非常多的话题和销售的机会。
发力核心战略品类，潮玩不等于盲盒不等于任何一个品类，我们定位做潮流玩具公司一定要有新的品类，我们定义的新的品类是积木品类。各位都有小孩买积木只有某高很贵，但是中国其实已经有了非常好的规模，之前为什么一直中国做不好积木？积木市场已经超过百亿，乐高在这个过程中占了60%的全球市场，因为投入度的问题，做积木是重资产投入的，每一套模具是10万块的水平，中国传统积木的品牌用的是2万块的模具，1万套积木就是1亿的投入。在过去两三年找到了核心的供应商投了几个亿需做积木的供应链，现在积木的专利可以实现某高90%以上的体验感，而且可以有更好的设计。在国产积木这个赛道里面，TOP TOY主打一个中国积木的品牌，现在的设计能力完全超过国外这个品牌的，但是为什么没有做到跟他一样的销售规模甚至连他十分之一都做不到？是因为品牌的调性，为什么消费者宁可花1万卖苹果手机，也不愿意花2000买一个性能和功能比他更好的小米手机，这就是品牌价值。苹果手机可能只占10-20%的市场份额，却赚了90%的利润。积木赛道是重现的过程，乐高赚了这个行业90%的利润但是只有10%的市场份额。
怎么去改变？第一中国原创的价值和中国的品质，在过去18个月两年的过程当中一直在积累供应链，跟乐高如果有一战必须要完成品质，不要让消费者说国产积木就等于劣质积木，划手、难拼、容易散的概念。在过去生产了几千套，十万级以上的模具替代整合国际零件，其实积木是精密制造正负0.02毫米，是用医疗器械制造的模具和医疗器械级别的这样的一些模具的生产车床做出来的，每一套模具都要做1-2个月TOP TOY做了两三千套。中国原创的价值会把《王者荣耀》这些中国的故宫、航天会做一个中国原创的价值进行传播，也受到了消费者的很好的喜爱。今年二三季度会大量上新。中国积木世界观建立是今年重要的工作，过去两年TOP TOY建立了供应链系统、IP库，今年要建立TOP TOY的世界观要做全品类的积木，有一些品类是不卖钱不是很畅销的但是要做一定要把世界观建立起来，从零岁儿童积木到承认的积木到小朋友的积木全做，今年预计会上200个纯自主原创的IP和产品。
中国积木的世界观建立今年会做很多的动作。其次在全国超过100个商场全部50%以上的面积全部做中国积木的店铺形象的设计提升，在中国没有一家公司可以跟乐高一样把所有自己的积木放在店铺里超过100个店铺，中国的一些国产积木的品牌用一个产品分销一万个渠道进行销售，TOP TOY是把200-300-500的产品，放回自己渠道100个店铺，就在乐高同一个商场同一个楼层的旁边，现在是100个门店，今年明年再开100个店，乐高在中国也就两三百个店，可以在2-3年内快速超过他，要做的是心智品牌，要做的是代表中国的积木品牌能够跟国际品牌一起去PK的一个状态。类似于华为可以跟苹果PK，今天的李宁和安踏可以跟耐克、阿迪PK，瑞幸可以跟星巴克PK。我觉得这个时代给了所有的中国做消费品的一个机会，在任何一个品类和任何一个领域里面都有一家中国公司可以跟这个品类里世界级的品牌进行PK......
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#6
从城市更新中的变与存中
看商业内容价值打磨
中国步行街商街委员会专家委员 张静
每次到上海这个城市来，上海总是能给商业人更多的一些拓展，更多的一些思维和空间。所以上海这个城市他的基因里自带一种魔力，用商业文旅人的说法来讲就是往往做街区因为一条街温暖一座城，从街区就能看出这座城市的基因，他的温度。今天我带来了两个操盘过的案例，只做打造和运营当中一些细节分享。从两个街区感受一下城市的温度和魅力，从城市的变和存中看商业内容价值的打磨。
我是来自安徽文旅人张静，时任中国步行街商街委员会专家委员。我把城市更新的定位为“+”与“×”的概念，城市更新当中一个是范围定向的，一个是可以在存量空间当中去做一些增变的。一个是变量开发空间是土地经济的开发，另外一个是存量基础上去做创升空间的开发。变量扩张其实是协调整个改造的板块功能定位，然后去做增加他的价值动力。通常这个是做新生板块土地的经济开发，存量更新大部分城市更新是做存量更新，更多是保留城市的记忆，在这个基础上进行价值的转换，以提质为主，重要是活化城市的遗留的文化空间挖掘他，然后去做无限的延伸。
存量当中该变什么，怎么变？今天第一个案例是我曾经操盘过的安徽合肥的罍街洁，原先是一个大排挡，最后延展成中国商业街和中国美食名街。罍字出土在安徽春秋时期战国时期一个喝酒的器皿。当时有对标案例，这个街区当时北京有鬼街，我们说安徽合肥有什么街？罍当时正好出土我觉得跟餐饮有些关系。有了罍街以后通常来安徽的朋友喝酒的时候说炸个罍子，就是用小酒壶一饮而尽。罍街在这么多年当种我们的Solgan也发生了变化，从逛罍街炸罍子吃天下，最后有朋自远方来带他去罍街，最后说合肥有性格，人间有合肥，人们说街区是能够感受到这个城市的一种魅力和温度的。
从一期到现在总共建筑有10万平方，把罍街1-4期整理了八个阶段。第一个从夜市大排挡到了用罍的这种文化赋予了一个街区的名称做了中华老字号的一些小吃，最后在7年以后对一期进行了整体的改造。后期在此基础上做了罍文旅整个子品牌的研发，构建了二期做了一个升级的业态结构，最后做了三期引入了一个时尚街区，目前正在打造罍街的四期打造一个大文化IP时尚的街区。从一期2013年7月到最后现在四期11.7万方四期的改造。
一期。首先在身份上发生了变化，原来就是一个莲花夜市的大排挡，赋予了罍文化以后变成了罍街，在建筑上原来就是一个红棚子，就是一个无法整治的很脏乱差的地方，最后进行了建筑的改造变成了工业风的一个建筑群。夜市的大排挡变成了如今的美食文化聚集给和地，目前是合肥最大的夜市现场。动线改变的总结通常意义上原先的很多街区都是口字型，是一个简单的口字型。在7年以后进行改造的时候做了什么？改造成了围字型，从原先的小吃变成了一个人流的聚集地。首先在一期我总结了五大改造原则，动线的变化是内外的结构，原来是回字只是一个简单的口字型，这是当时改造的现场。他的变化我觉得跟各位分享一下，以后遇到了怎么去变。大排挡要打破回字型要有静有动，有窄有宽，增加客时的逗留，另外可以通过增加动线可以提高溢价，增加商业面积，这个是性价比比较高的，后期改造以后的外部、内部和内部增加了两条动线，外部进行一个大的动线，整个动线是可以去串联的。
这个是非常有力的而且是性价比比较高的改造方案，点燃了冷区，大部分院落式的院区在主街上靠近所有商铺的大门。往往忽略了大门的背后进行改动以后的围字型跟每个主力店的后门进行了相通，这次把后门进行了打通，后门变成了比主街上的大门更活力，因为他跟围字的内部街区进行了互动。另外在后门的基础上要求每家店铺增加割出来小铺做更多的多浓度的小吃业态，围字型的内部街区做互动，可以提高商业面积，增加业态丰富。以创业化的方式改造了外立面，当时一期有37家新增有20家同步改造。业态上结构发生了变化，原来就是小吃美食，但是在7年以后进行一期改造的时候，我提出来了一个思路增加提袋率，那个时候在几年前我们说街区要购物中心化，这时候我们的街区不能光吃，也要像购物中心一样来了也能买，增加了零售业态，回归逛街的本质增加提袋率。
二期。当时二期的改造结合把业态跟建筑进行了结合，成功开发了“罍+”系列，一系列的业态集群，形成了罍+矩阵型的业态，以“罍+公寓”、“罍+村”为代表的品牌IP的整个业态集合。罍街的运营模式从最初的1.0版本，到现在如今从合肥延伸到安庆、六安、庐江、阜阳达到了5.0的版本，整个变化当中在不断的变本质也在变外贸。“罍+村”这个系列，在4.0罍+村的版本当中已经在拓展往上海在走在全国去实验，也是从1.0-4.0，最后我称它为“罍+宴”的模式，不光有小吃也可以有大的餐饮，商务型的接待餐饮。二期当中我提出来街区要购物中心化，增加了很多宴请、音乐、文化的业态，增加了一些影院互动型业态。这是核心的商务餐饮也就是徽菜当中最高的品牌徽商故里跟着罍街向全省走。
罍街二期开业以后还有大概五六千方的位置都在三层以上，当时很考验团队，当时在全国找对标的街区案例是找不到的，我提出来一个问题，从问题来找整体的解决方法，罍街当时在二期缺什么？缺年轻人，大部分都是到饭点才到街区里面吃、宴请，但是年轻人太少了。年轻人怎么会到罍街？要通过什么样的业态模式来解决这个问题？一两个店是解决不了，零售也解决不了，年轻人更多的可以到购物中心里面。如何解决这个问题，在5000方的这个当中我们把安徽的音乐人音乐教父老鲍请来，当时是安徽LIVE HOUSE平台领袖人物，把其中3000方给他做了一个安徽音乐原创基地，进行了音乐整体小剧场录音棚所有的音乐展厅文创书店全部集合在里面跟他进行了联合开发，打造了安徽音乐基地。全年有将近700场演出，这个音乐基地打造完了以后，基本上700场演出只要是当天3点，年轻人们就在街区里面开始等候了，他要吃要逛，到了7点多钟就要进场，解决了年轻人在街区逗留的时间，从本质上来解决街区的问题。其次那个时候已经有城市民宿的概念，这个时候联合开发了安徽首家书院式的酒店。
三期。跟前面两期完全不同，是一个城市更新的项目，是在三期之前开业的。这个项目是原来安徽商务职业学院是一个老校区搬迁正好在罍街的对面，也是国有资产。本身当时在罍街打造是国企，承担了做一个更新改造，改造成了当时安徽体量最大的一个文创的罍街，AS·1980。这个商学院是1980年成立的，现在都说90后了，很多年轻人说80后是主力军，抓住了这个年代，80年也是一个时代的象征，这个街区的名称就叫AS，爱上1980的意义，打造成了一个文创的创意基地。这是创客空间、非遗店、民宿店、创客公寓的现状。
四期。正在建设当中，目前的目标是打造合肥夜生活一个文化的IP。跟前面三期有所不同，是一个微醺的地标做给年轻人的，潮流生活的聚集地，集聚了一些旅游咖啡酒吧商创一体的文创小镇的大概念。
前面讲的是在土地开发经济的基础上城市更新怎么做。在存量基础上面积是有限的，存量资产怎么打造街区？存量更新的功能面积确定的情况下，如何来储存和更新。这个项目就更美了，号称是合肥最美最浪漫的一条街区，我的半边街，是依山而得名，因山而建，伴山而兴。这个项目是位于合肥西城大蜀山脚下，是一个老的安徽省名人馆的遗址，这个基础上连这长廊们打造的街区。这条街已经形成半街半园，一半是街区一半山景的状况，2017年已经开过业现在是最具网红属性的文化街区。半边街就284米，我觉得最大的遗憾规模太小了。当时分析周边有什么？大的街区有大的街区打造的痛苦，小的街区一样。越小很难承载你想承载的所有的东西。
首先我就分析大蜀山是在合肥市区的西郊，是西侧的门户位置。从古至今是合肥人唯一游玩的精神地标，整个合肥就这一座山。在《尔雅-释山》的解释当中，蜀就是孤独的山，是市区里面的唯一的一座山，当时对这个街区的名称就叫半边山。我分析了一下周边缺什么？第一次来。我当时做了大量的调研我们发现缺留客的内容，缺纪念品、文化展示、文化传承，更缺创新的内容，因为城市在发展。存什么？就让进山的人来进街吗？进街做什么？要存客流，首先找到问题，其次从问题当中来梳理，存情怀、文化、服务。这里对大蜀山这个半边街合肥的西大门通过更新以后，因为一条街而温暖一座城要变成合肥西门的会客厅。
这是当时的现状，整个是非常破败，这边看着还算好一点，那边基本上没有什么房子的原址状态。这是原状的建筑设计，当时建筑是缺乏统一性的，而且是残缺不堪。整个功能美感几乎是缺失的，怎么存？我从建筑改造当中是做了一年，联合安徽的教授形成了一个专家组，对大蜀山整体的文化进行了一个梳理，将近一年的时间。做这条街区之前对文化的梳理我觉得是至关重要的也是非常关键的，最后定义为去承载蜀山记忆这条主线打造这条街区，以现代的整体的思路相结合，外古内新传统与时尚进行相结合，总体建筑面积一共才5600方，经过改造以后增加了1800多方，这是当时整个设计的意向图做了业态的梳理，虽然小但最后形成的是小而精的状态。
怎么存？当时这六个节点，结合梳理的文化做了六个结点。一是历史蜀山，把蜀山的一些历史的故事跟这个景观进行融合。二是现实蜀山，把老名人馆的照片遗留的安徽名人的遗迹进行了景观处理。三是大美蜀山。四是诗词蜀山，在所有的景观当中都可以看到承载蜀山的记忆。五是生态蜀山。六是那年蜀山。
怎么存？以景寓文，一步一景。在半山半街的模式当中景观是非常重要的。有人说你不是设计师，街区不能光靠设计光靠景观。招商怎么办？内容怎么办？我觉得景观也是内容之一，当然商业更不可忽视。当时合肥还是文创资源比较少，基础比较差的城市。我当时独创了三大招商打法，第一个当时引进了一些原创店，因为没有更好的基础只有自己自创，创造了一个陪跑式的招商，大部分有思路有想法有创意的商家其实他的思路不是很成熟，考察的时候把创意把接触到的专家一些文化梳理出来的故事融合到他们的运营模式当中，从接触开始到落地经营是陪跑式。
另外自创了招商模式，聚商、造商、围商，用圈层模式的招商模式效果还是非常好，文创街区的招商很多时候是需要一些文化人的植入。当时也是打破了2016年合肥街区三无的局面，无时常本土品牌，无主理人圈层的模式，也无时尚业态，效果还是非常好的。在四大主力业态当中，不到1万方我当时很想把所有的业态都融入进去真的蛮考验的，最后定下来做康、游、休、食四大业态。我做了一个修下驴友的交流中心是处在大蜀山国家森林公园的下面，所以跟文化旅游搭线，当时合肥是没有这种线下驴友的交流中心，做了首家日式茶艺馆，做了首家爱马仕蛋糕店，还做了安徽首家藏式的音乐餐厅，罍+村的美食广场，还有安徽首家亲子餐厅，随着这几年他们都成为每个行业的标杆品牌，也是一起成长。
这个是我总结的在全国我做了多条街区以后，我总结的一个飞轮效应。用飞轮效应来总结，打造街区通常会重新定目标，方向和思路一定要正确，这时候需要洞察，保持洞察力。在这个时候像飞轮一样刚转起来的时候，方向一定要先对，其次要有耐心，这个时候如果一旦停下来就基本上前面的方向再对也没有用，要持续发力。持续发力这个位置是要坚持，在坚持这个阶段虽然有变化，不稳定，但是可以快速的转动起来。到最后的时候要保持，打造街区的时候如果一旦第一炮红了，后面的调改能够抓住整个关键，在调改期不管是业态还是活动，还是文化方向如果做的持续能够坚持的话就会到这个起飞的阶段，起飞的阶段容错性是很高的，哪怕错一点或者放松一点仍然在转，在第三阶段你已经坚持了动力已经有了。运用到这两条街区的案例当中，其实说商业自营力增强有一个孵化的理论从变和存当中，是从思路沿着方向到腾飞的阶段是有一个轮回的，可以持续去发力。
罍街是通过优化配套的业态，还有二期升级了业态结构。整个三期当中在“罍+”系列文化IP整个延伸和打造当中，做了文化内容的搭建和延伸，另外在动线的升级上形成了四位一体，增强了更强的商业自营力。现在的罍街基本上进入到非最后一个阶段。半边街是业态的组合，这个组合要做大量的调研到文化的导入，打造街区之前我们的文化梳理其实是至关重要的，到建筑的更新，这三者是存量资产的基础上就能够获得更强的商业自营力。
用高铁和火车总结一下，像高铁是各自驱动，联合发力。存量资产一定要文化助燃，半边街就是做了文化助燃，然后动力可以再生的过程。我是目前中国步行街商街委员会的专家委员，目前商业街唯一的全国性组织，我听到的中国著名商业街，国家级的商业夜经济示范区，他是唯一的评定授权组织。现在我带着我的团队主要是在经营两大赛道，一个是城市更新和乡村振兴，但是我的工作也是我的专业聚焦在城市街区更新当中，目前从顶层设计的策划到招商运营，到整体的营销推广是一站式的全链接的模式互动去做服务。
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#7
内卷之“旧改”新机遇
MTC麦田商业设计总裁 江良华
大家下午好，今天非常荣幸阔别三年再次来到上海，因为麦田是来自一家深圳的企业。再到上海的时候也非常有感触，因为在这段期间我们都经历了许许多多的各方各面的挑战，其实作为企业家也好，包括作为在座的每一位朋友也好，一个成功的人能够留到最后坐在这里的人可能有两颗心，一颗心是一直在流血的心流泪的心，因为承受多大的压力走过多少的坎坷只有你知道没有别人知道，甚至你的另一半都不会知道，另外一颗心是永不言败的心。今天有这么一个场合一起探讨研究中国商业地产的变与不变，一样与不一样的一些探索。
今天我带来的分享题目就是关于旧改，也就是存量市场跟存量时代到来的情况。我不展开说，刚刚很多朋友在聊的时候可以看到有很多成功的案例，也可以听到有很多成功的分享，有一个很现实的前提，类似于说领展也好，领展是香港的企业麦田也有经常沟通，包括中骏与麦田之前也有合作。这些大佬在综合资源上面都有相当大的优势。麦田更好解决的是什么问题？没有综合实力或者没有特殊赛道的中小型业主，他们怎么在存量时代竞争内卷的情况下怎么活下来，怎么去发展。前面和奕领导在聊存量的数据分析，里面也是麦田和很多业主方聊的时候经常碰到的问题，有一个很现实的问题他们很难花一笔很大的钱找很好的咨询机构，找很好的设计公司，找很好的运营公司为他解决问题。一年60万的年薪找一位职业经理人都不一定能够找到一个称心如意的，因为太小的场子优秀的职业经理人一定不去，他要掏60万出来雇一个项目总都是一个很大的压力。
所以在内卷这3年当中很多头部企业或者优秀的企业，他们面对的压力非常大，很多中小型的业主压力不言而喻了。所以在去年年底疫情刚刚结束的时候第一步就过来上海了，12月初的时候在上海的街面上是疫情最严重的时候路上一个人都没有，确确实实那个时候可以说是把大家各方面的心情都降到冰点。大家可以看到商业人第一波很快就出圈了，因为要寻找一个生存的机会，因为在疫情的3年当中都在不停的内卷，那个时候迫于有心无力现实的状况很难发力，一有机会的时候所有人肯定在开闸第一时间立马就跑出了这个赛道，都在寻找一条生存之道，确确实实你不卷别人在卷，你不卷死他自己也没有生存的机会，很多时候大家刚刚在聊说在改造项目的时候一定要寻找这个项目的差异化，跟身边的竞争对手的一个差异化，其实对于我来讲全国各地包括在新疆麦田也有项目，我从事商业设计跟工程包括改造这样的一条赛道已经有超过16个年头。
全国有超过万家的购物中心，确确实实要找到一个很好的差异化难度是很大的，回头来讲对于老板来讲评估一个商业特别是微小或者只有一个单体，或者只有一两个项目的业主方来讲，他需要的不一定是差异。因为要寻找一个差异其实跟投入有很大的关系，每一分钱都要从自己口袋里面掏出来的时候更多会想会考虑的是财务平衡的问题，实实在在的掏多少钱我什么时候能赚的回来，这个才是他们最实实在在去解决，现在麦田碰到很多业主在寻求探找的一个问题。麦田其实就是一家实实在在为我们很多中小型业主去提供一个综合性解决方案的这么一家企业。
其实刚刚讲了活下去现在成为行业的共识，今年从我的判断来讲闸口一开所有人都要冲出来，当冲出来的时候所有人都在卷，今年的竞争绝对不亚于3年的疫情，而且淘汰会更加的激烈。在这个时候大家需要去真真正正在改造的时候去找到一条适合事情适合自身财务能力的一个综合性的实实在在的解决方案。躺着很累没有一个人愿意躺平，能够今天在这里一起来分享的朋友一定是想卷，而且想卷赢的一帮朋友。
做人一定要有梦想，没有梦想跟咸鱼没有任何区别。麦田在成立之初就是一家设计公司，原来的遭遇就是这样。在内卷之前我们就是一家正儿八经的设计工程公司，内卷之后突然感觉麦田不是一家正儿八经的设计公司，因为在这段期间麦田需要去解决的问题已经不是一个设计的问题，因为很多的设计问题只是一个表面化的表现，很多都是出自于对整体项目的一个策略定位到整体的展现的一个过程，这些所有的过程最终都是要服务商家跟消费者去营造这样的一个场景空间。
好多的投入在大企业来讲确实有资源能够去投入，无论是从资源上的嫁接到资金上的投入，到人才上的支撑是有这样的一个链条去进行一个系统性的支撑。对于很多中小型企业来讲是需要找到一个很务实的综合性的解决方案，对设计公司来讲你只是满足他的一个表象需求那只是漂不漂亮的问题，因为见仁见智。有些A客户觉得这个很漂亮，B客户觉得这个很一般，C客户觉得是个垃圾都有这种可能。
更深度的是需要去研究在设计背后的一个商业逻辑，更需要的是特别在公改文、公改商、商改商，还有很多政府下场去做一些旧改的主导化的趋势等于说规划。为什么这么做？十几年前有很多业主可能都到欧洲去考察过，欧美的这个购物中心包括整体的商业配套，是根据所在的区域比如说5公里、10公里的范围之内，里面有多少人口，GDP是怎么样，收益怎么样，产业政策怎么将，通过人口收益收入包括消费的频次配不同级别的商业的面积。所以不可能像在广州一样，500米范围之内出现了十几家麦当劳跟肯德基，这个是不可能的。
很多前期政府因为卖地有商业的配置导致很多开发商不愿意拿商业项目的，就不愿意配一些项目或者独个的商业项目，迫不得已一定要搞那就是赚剩下的钱，很多在一平方公里的范围内可能有超过6家，总体量超过50万方的商业，在很多的中心城市比比皆是。等于说所有人都在寻找这个差异化，池子就这么大，你告诉我要怎么寻找？这个非常难，你没有大量的人力、物力、财力资源的介入是很难做到的。
接下来在政府的改造当中政府已经下场了特别是大湾区，麦田上周刚刚跟深圳龙华区政府跟香港的经贸局才在香港签约，现在叫大湾区大融合也是由政府下场规划整一个龙华片区里面商业改造的一个规划方向。每一个片区按照不同的规划方向，按照不同的业态配客群比，跟产业消费的状态去设计他旧改的方向。也就讲从政府的层面去主导说未来在整个城市的竞争格局里面其实已经是进行了包括我们讲所有场子在旧改的时候就有了一个重新的调整，避免在小的区域内短兵相见。
麦田要分析旧改的政策跟研判，另外就是数据调查跟整理的分析。很多业主方可以通过第三方的咨询去拿到这样一个数据。麦田打造整个模块化的平台产业链条，整合业界几个大的模块，有咨询模块，招商运营模块，设计模块，工程模块，资方模块。我会根据项目不同的区位去配不同的合伙人。这个产品可能在深圳，深圳大家都知道无论是从政策、招商、运营都有一些很独特的区域性。这个时候会通过自己的平台去配不同的合伙人，每个板块不同的合伙人共同解决组成一个站队解决这个客户的需求。
在上海会配上海的合伙人团队，他们是深耕麦田长三角区域的这样一群行内的专业人士一块去为客户解决一个综合方案。这样做的最大的好处对于中小型企业来讲不需要也没有这个精力，也没有这个钱去重复或者是去雇很大的集团，很大的公司来帮解决问题，每一个可能一动就要几百万以上，麦田可能几百万就解决了所有问题，而且不用反复招投标，也没有人力反复的跟进这个事情。包括目标消费者画像，租金收益的测算，投资回报率的测算，项目的整体定位，业态的布局。原创IP、品牌、空间设计、结构机电消防，很多的旧改包括工业改商业，或者商改局部微整，旧改的一些产品里面会动到很多的结构。有可能这个物业已经超过20-50年，之前整个建筑报规都是按照老的规范去做的，他现在要去改要按全新的消防规划或者建筑规范去整体适配。这个时候就需要我在规划设计之初就要先期对所有的业态进行合理的布局。
另外倒推说消费者的消费场景去落位匹配不同的产品，不同的项目去放到空间里面。唯一一个目的用综合性的解决方案打造一个实实在在一体化的综合性解决方案。特别说到数字模型导入，运营成本的控制，现在麦田是跟一家科创公司的产品第一代模型已经出来了。之前所有的建筑模型出来之后，包括划铺、业态落位很讲究是职业经理人要够专业，招商团队要够专业，设计团队要够专业，才能有一个平面布局无论是从垂直动线，到能外不动线的连接，包括到BIM系统综合性解决方案很需要有这样，年薪可能要超过几百万的人操盘。未来在调改的范围内可能不会遇到有很多的坑，会不会有很多的冷区很多改造之后我的接电消防排烟管达不到那个位置。
通过数据模型的导入之后，1：1做出了这个模型，通过大数据跟包括模拟的人流，你的人流客流的导入，通过平面图模拟整个商业里面的运营。这个模型一导入之后未来整体客流的动向，包括上下垂直内外动线的流通通过数据模型就能看出来，哪个地方配了商业之后，餐饮之后需不需要调改，调改零售、娱乐、餐饮配比，这样一些业态的配比通过数据模型可以模拟到整个未来商业动态运营的情况。通过一个比较理性的数据或者说这样的运营模型来倒推我们前期在建筑包括在业态规划，包括动线的整体设计里面会不会出现一些弊端，这个模型6月份会上市，到时候也请大家关注官方发布。
现在麦田的客户就是这样，原来每个项目花一两百万雇不同的人，现在要全部都要把所有的东西通过一站式的解决方案去提供一个既专业又实效的一个综合性的解决方案，这个就有点过分了，对于麦田来讲是可以满足这样的一个需求，因为刚刚也讲了通过平台合伙人的机制去打造这样的一个供应链条，去为麦田的中小型客户提供一个务实的，高效的一个解决方案。不仅如此，对于优质的项目，公司现在也有跟两个私募基金在合作，可以带资进场，当然是做装饰改造这块的投资，对于优质的项目经过双方的综合评估可以带资进入，不像其他的机构有一个固定的回报率，是通过实实在在跟麦田之间深度的合伙合作，通过租金回报溢价的这部分逐步的回收投入的资金成本，真真正正做到合伙人合作伙伴的角色，而不是供应商或者是一个借贷的关系。
与大家一起共勉。路虽难，不要被任何人任何事打乱自己的脚步，没有谁会像你一样清楚和在乎你自己的梦想，哪怕步伐再小只要迈出去就是一步。
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#8
商场中时尚艺术大展
的跨界解读
R+production文沃科思总裁 王迦谊
今天想跟大家分享的内容也是我在清华大学的经管学院和美术学院每年给研究生学生会有一个这样的实践分享，这个分享的名字叫做“商业和艺术的边界”，今天也是一个很特别的机会在中国百货协会商业空间综合体的论坛上跟大家作一个类似的分享。过去的十几年里一直是从美术馆这条道路走向商业，在中国最顶级的当代艺术的美术馆里，如何去理解商业，又怎么从商业的体系里去不违背艺术及有的品格和品质呢？
在过去十几年的履历里我和我的企业很好的恰如其分的做到了这点，大家提到商业看到的想象到的就是金钱货币的流通和价值消费，提到艺术大家就会想到美、高冷或者是所有的情感和寄托。怎么样把艺术和商业恰如其分的衔接在一起，这是我一直致力于和实践探索的话题。系统的艺术介入我大致是分了十几类，不过今天只是想很浅显的从艺术主题的定制，艺术空间的营造以及原创艺术作品三个方向来作一个解读。
如果你是来自深圳或者北京或者上海的朋友，大家可能还会觉得很熟悉。乔乔兔是在兔年北京国贸商城三层做的光锥之外艺术展的现场。这只兔子是 R+production在上海兴业太古汇整个广场的五彩兔子，后面的鸟在今日美术馆和深圳华润万象城三期也有矗立过。几十年前艺术家安迪·沃霍尔说到，未来，购物中心都将是博物馆，而博物馆都将是购物中心。到了今天的时刻我认为他的预言也切实的演变成了现实。
这是结合了一些国际案例给大家提供的参考，一个是来自美国纽约的高线公园废弃的一片区域，后来因为有了惠特尼美术馆，还有特别多的艺术设计大家共同共创共融，有了大家去纽约都会打卡的文化地标，惠特尼美术馆在当地的艺术有非常重要的位置。公共艺术对公共空间和城市发展的影响，这是目前这个公园为纽约市带来14亿美元的税收，而且还带动了共计50亿美金新项目的开发，整个公园沿街画廊、餐厅、零售业的繁荣吸引了整个周边的住宅。这个是日本森美术馆的案例，在特朗普还是美国总统的时候他和他的夫人访日，下了飞机首先去了第一站就是当时在六本木的森美术馆，最早的时候这个地方也是很落败，后来因为有了美术馆，有了这些艺术的介入，整套体系的共创共融才有了现在非常好的一个效益，森美术馆在过去做的非常多的当代艺术展览的一些海报。他对整个街区经济商业和社会产生的影响。
今天下午的演讲嘉宾有很多分享了他们在做的潮玩，大家做的餐饮消费，我和我的公司认为 R+production是一个非常“性感”的公司，我们在做的是艺术。大家有知道艺术和设计到底有什么区别吗？有很多朋友会混淆艺术家和设计师，我也希望通过今天这个小小的简短分享也希望在座的每一个朋友大家至少可以从基本的概念知道艺术家之所以会受到尊重，因为艺术家他永远都会从一个上帝视角向这个社会提出问题。他的精神是反叛，设计师当然也是值得大家尊重的，但是设计师一直在为我们解决问题，艺术家是提出问题。当然要得益于中国伟大的祖国，中国人的文化自信和主席一带一路整体政策的引导，包括咨询朋友们讲到消费升级。今天把我安排到最后一个我也在想可能组委会的嘉宾是从马斯洛的需求理论来出发的，因为一个人的生存到了最高层的需求就是精神需求，我想最后就是艺术所以我就在最后来给大家分享。
在我任职的企业里也在K11北区当时作为北区开业的艺术馆里工作过2年的时间，提到艺术大家想到北京的K11，艺术、人文、自然，现在已经不是什么新鲜的话题了。 R+production其实就是一句话概述，是一个多领域的当代艺术的策展公司，在深圳万象城三期的一个艺术大展，从某种角度来讲不仅仅是一个商业性质的公司，我认为从90%的一个角度更多的是承担了民营美术馆该有的责任，这个展览刚刚在3月26日撤展。艺术家全新创造了26件全新的作品，刚刚的大黄鸭2013年去过北京，更早的时候去过香港的维多利亚港，在今年5月份还有两只鸭子出现在香港。这是艺术家弗罗伦泰因·霍夫曼，提到他大家会想到大黄鸭，去年也很特别是这个艺术家工作室20周年。过去20年里真的像一个名人说的是作为一个世界的水手停靠了所有的码头，那只鸭子停靠了全世界57个港口街区公园。
艺术家的特点就是不论是多么宏大的主题和深刻的思想，都可以幻化成普罗大众可以看得懂的艺术形象。在深圳 R+production是做了两站，一个是在深圳的龙湖万象城，一个是在海上世界的一个博物馆里。这个展览在2022年夏天在北京第一站，第二站去了深圳万象城。其实是恰逢深圳万象城三期的开业，因为三期的概念打造的就是年轻力、艺术。 R+production有一个非常默契的主题，整个展览不仅仅是年轻人可以看得懂，家庭受众也是非常多的，在整个展览里大家看到的这些形象都是观众可以摸甚至可以爬上去不会像普通的美术馆不要碰墙上的作品不可以离的很近，完全可以拥抱大众，让大众感受到艺术的乐趣。打开小红书搜大黄鸭大家可以看到铺天盖地无数的介绍。在今日美术馆开馆的场景，基本上夏天的时候7、8月份每天排队看这个展的大约有4000-6000的人群，在平日周二到周五大约每天有3000多人群，对于一个1500平的展厅这是非常不可思议的。
精神、文化、互动、跨界、教育、艺术。在这里不能说是一种教育，只是想给大家提供一种价值观，一种艺术和文化的价值观。这些都是在深圳站的展览的场景。这只鸟目前还矗立在深圳万象城的三期，这个鸟曾经在上海的养云安缦这个是他的收藏，重庆香港置地的光环有一只20多名的松鼠也是出自这个艺术家之手，深圳的万象天地有一只会喷水的大象也是这个艺术家的作品，在商业空间尤其是超大综合体在没有面世之前，在概念期的时候这种大型的艺术雕塑，大型艺术概念就会植入到整个建筑当中。大约说一个小孩大家都有孩子就会说妈妈我们周末去太古汇吧，他会说妈妈我们周末去大象那吧，其实是精神的地标和堡垒的形象。这样的建筑和这样的概念在中国非常头部的购物中心和综合体里也已经非常频繁的呈现了。刚刚那只是200万进口气球做的超大的老虎。
这次在深圳的展览，深圳地铁给了 R+production大约4万块屏每天连续播放4000次，在深圳坐地铁可以看到整个展览的介绍。这是伴随展览的衍生品。这是艺术和各个行业的连接，不仅仅是商业空间里，有更多的品牌拥抱艺术和艺术有共创，可能在十几年前在做当代的时候能和艺术和艺术家合作知道爱马仕、DIOR，过了5年之后我发现本土非常多的互联网新规的企业大家也跟艺术有非常多的结合，到今天大家看到特别多的中国本土企业大家都在讲艺术，都在拥抱这个文化我觉得这是一个特别好的现状，走到了很多的购物中心，不管是保安大叔还是谁可以很自豪的告诉你说购物中心在做什么展，展览在什么作品，你拍艺术品的时候会非常专业的告诉你在那个位置呈现出来是最好的位置。
这个是 R+production在每一站展览的时候会和一些从一亿种用另外的方式传递他的价值观和情感的艺术表达的艺术家跟做当代艺术家有一个共创。这位就是在深圳站的时候我和英皇娱乐的人通过声音和音乐的传达和艺术家有一个合作。每个展览都可以看到每个展品旁边有非常多的视频的解读，手机扫一下还有音频的解读。这是展览中伴随的形形色色的各种各样的工作坊，因为从某种角度来讲艺术是老百姓不太能get到的，正是因为有千千百百场的公众活动，儿童活动才让艺术更融洽的走入到了大家。这是在海上世界的那一站，这个是去年在国贸商城做的光锥之外的展览。
乔乔兔是因为自己的员工去国贸商城做了非常多乔乔兔和周边的整个商场其他品类的联名活动，其实乔乔兔和MANNER，员工买这些产品的时候每次都说不好意思今天又卖光了，我在去一个商业空间在做艺术的时候，不仅仅是一个作品立在那里它是冰冷的，诠释时候是多方位的，不仅仅是每个员工，每个在场他们知道有这样一个展览，每一个商家也都会跟这个艺术的元素有非常多非常好的共创和这些产品的呈现，可以让每个消费者可以非常立体的，无感的能感受到这个艺术给他的生活哪怕带来一点点的这些涟漪和情感的波动。
我在R+production经常和员工分享一句话，我们走到今天不是因为我们做了什么，而是因为我们不做什么，刚刚大家看到的这只兔子还有在国贸商城的乔乔兔都是 R+production花了非常多的努力和心血，把这么好的一种美好的艺术形式呈现出来，在去年的时候就只有我的法务发现了大约不下10处来自中国各地的二、三、四线城市非常严重的抄袭，我也在思考这种抄袭对 R+production带来的影响。如果这么简单就可以容易得到你非常努力辛苦才来到的IP，这对 R+production来讲肯定是不公平的。虽然说抄袭是最华丽的赞美，但是我也是在想在打造这个IP，在经营这些艺术家，做这些好的内容呈现的时候又如何反过来更好的保护好自己，保护好这些认真在用文化和深刻思想做内容的这些同行和同事？
还有大家看到的这些兔子，或者看到的这些作品也有很多别的艺术空间他们会说你这个展览快结束了，看要不要给你一笔什么钱可以放到我这儿，对 R+production来讲去做艺术呈现，我去和既有的合作方做了一个非常深刻吻合他的调性，吻合他气质的艺术展览的呈现，不是可以被拷贝也不是可以被轻易随便搬到另一个场景可以实现的。一方面在加强创新， R+production的研发和落地的团队，另一方面也是希望整个商业空间的同行们，大家在对内容深度的探索上，在对内容的质量的把控上，其实是整个行业人需要去研讨的一个方向，甚至是司法的一个保护。
其实 R+production也去发了律师函，做了各种各样的内部梳理或者说友好协商，其实这个是目前来看完全是无济于事的，我今天也想说 R+production的完善里有一项是每个人对美誉教育对知识产权的完善。我不希望大家的孩子每天看的都是短视频，每天玩的都是玩具，我觉得他们也应该了解一下什么是文化，什么是艺术，什么才是人类恒久可以去延长DNA。
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